О трансформации системы снабжения
— Олег Валентинович, в рамках выставки «Нева 2025» были заявлены серьезные планы по трансформации системы снабжения группы ОСК. Что из этой программы уже удалось реализовать?
— Мы существенно продвинулись в исполнении задач в рамках оптимизации закупочной деятельности. Несколько месяцев назад была создана специализированная закупочная организация (СЗО), сформирована новая локальная нормативная база по закупкам. Стартовала реализация двух проектов — централизации и категорированию закупок, а также автоматизации закупочной деятельности. Цель трансформации заключается в выстраивании деятельности всех служб и участников процесса как единого механизма. Уверен, что нашей команде, которая достаточно серьезно обновилась, уже в текущем году удастся достичь качественного результата с точки зрения оптимизации сроков и себестоимости строительства, которые влияют на постройку судов.
— Какие важные направления в работе с поставщиками вы бы выделили?
— За год мы провели два дня поставщика, делаем все, чтобы убрать все возможные барьеры, препятствующие выходу на закупки для новых поставщиков. Внутри корпорации начата работа с жалобами поставщиков. Остальные задачи требуют больше времени для получения конкретного результата, но мы над ними активно работаем. В частности, формируем новые подходы к контрактации в виде заключения длительных договоров и генеральных соглашений.
Хотел бы развеять известный миф, что в судостроительной отрасли все давно определено. Руководство корпорации и обновленная команда блока МТОиУП нацелены на то, чтобы быть абсолютно открытыми как для новых поставщиков, так и для новых форматов сотрудничества. Мы хотим, чтобы рынок это знал и видел эти изменения. Мы заинтересованы в том, чтобы на рынке поставщиков была конкурентная среда.
Сегодня мы выстраиваем внешнюю кооперацию, изучаем рынки других отраслей промышленности в поиске новых партнеров, говорим компаниям: «Пожалуйста, приходите на наши конкурсы». Важно и развитие внутренней кооперации, потому что корпорация заинтересована, чтобы компетенции развивались и внутри периметра ОСК.
— Кооперация подразумевает расширение производства?
— Да, расширение производства, новые проекты, освоение производства СКО. Речь идет и о рассмотрении вариантов приобретения уже имеющихся на рынке компетенций.
— Вы имеете в виду покупку новых компаний?
— Приобретение предприятий — всегда сложный процесс, который должен быть экономически обоснован. Мы рассматриваем предприятия к покупке исключительно с точки зрения повышения эффективности работы корпорации. Корпорация должна зарабатывать на судостроении.
— Департамент судостроения Минпромторга демонстрировал на «Неве 2025» таблицу судового комплектующего оборудования, в котором отрасль нуждается. Большинство ячеек в таблице были выделены желтым или красным цветом — так обозначалось СКО, в котором есть острая или критическая потребность…
— Некоторые виды оборудования действительно поставляются всего одним поставщиком либо такими поставщиками, продукция которых не удовлетворяет техническим характеристикам. Есть позиции, по которым поставщики вообще отсутствуют. С другой стороны, бессмысленно покупать производство, которое не обеспечит экономическую целесообразность. Мы получим очень дорогой продукт, вдобавок он может оказаться по качеству хуже, чем оборудование, приобретаемое за пределами Российской Федерации.
— Вероятно, эксперты должны определить, какое СКО должно обязательно производиться в России, а что стоит покупать на внешнем рынке?
— Если мы хотим иметь технологический суверенитет не только в части военного кораблестроения, но и в строительстве гражданских судов, то обязаны производить весь спектр судового комплектующего оборудования и материалов внутри страны. Сегодня часть агрегатов в России не производится, это чистая правда. Для развития внутреннего рынка судового оборудования ОСК как государственная корпорация настроена активно работать с поставщиками и поддерживать производство СКО. Хотя мы не регулятор, и у нас есть профильное министерство и соответствующая нормативная база с точки зрения субсидирования.
— «Поддержка производства» не совсем согласуется с тезисом «мы должны зарабатывать на судостроении»…
— Важны обе составляющие. Нужно и экономично строить суда, и развивать производство судового комплектующего оборудования. Это стратегические задачи. Конечно, если ты что-то развиваешь, то должен иметь под это определенные ресурсы. Не исключено, что финансово ты что-то потеряешь, но это можно себе позволить на этапе развития. Это, с одной стороны. С другой, мы занимаемся судостроительным бизнесом и не должны допускать строительство в убыток, это запрещено. Мы обязаны строить с рентабельностью, снижать себестоимость.
Почему нужно производить российское оборудование? Мы хотим иметь внутренний рынок судостроения, а он состоит не только из заказчиков судов, но и из поставщиков оборудования. Строить из российского нам было бы проще, понятнее, быстрее. Противоречия я здесь не улавливаю. Скорее, это две идеи с чуть разными векторами, но обе имеют право на жизнь.
Промышленность начнет развивать производство СКО, если увидит рынок сбыта своей продукции
— Какое судовое оборудование планируется создавать внутри кооперации?
— Яркий пример — производство винторулевой колонки, которую мы сейчас активно осваиваем вместе с китайским партнером. Также есть потребность в освоении насосного оборудования. Подобные проекты не единичны, но лучше рассказать о них, когда появятся конкретные планы.
— Китайцы начинали реформирование отрасли с покупки большого количества лицензий на выпуск СКО. И сегодня они производят почти весь спектр комплектующего оборудования для судов…
— Это один из способов развития производства.
— Если ОСК решит идти этим путем, как сделать процесс производства экономически эффективным?
— Не секрет, что наше оборудование обходится дороже, чем продукция, произведенная в Китае. Думаю, мы не одни такие в мире. Подавляющее число стран, производящих технически сложную продукцию, сталкивается с подобной ситуацией. В КНР большой внутренний рынок, плюс производство субсидируется государством, и на каждую позицию СКО там по несколько поставщиков.
Когда мы спросили у представителей Китайской государственной судостроительной корпорации (CSSC), как они поступают с поставщиками, срывающими поставки, они не знали, что ответить. Если в Китае какая-то компания не поставит оборудование вовремя, ее место сразу займет другой поставщик, это норма. Безусловно, в процессе взаимодействия хозяйствующих субъектов существуют нюансы, это естественный процесс, но неисполнение обязательств со стороны поставщиков в Китае — уж точно не тотальная проблема, как, к сожалению, у нас.
— Как вы поступаете с неисполнительными поставщиками? Вычеркиваете их из списков?
— Вычеркнуть компанию легко, вопрос в том, найдется ли ей замена. Уверен, что с развитием конкуренции таких нарушителей будет меньше. Поэтому мы активно над этим работаем.
Если в Китае какая-то компания не поставит оборудование вовремя, ее место сразу займет другой поставщик
— По каким продуктовым позициям вам бы хотелось увеличить число поставщиков?
— Основные поставщики в гражданском судостроении — частные компании. Они сами определяют ниши для производства рентабельной продукции. Поэтому прямо сейчас сказать, что нам не хватает какой-то конкретной позиции, нельзя. Не хватает почему? Нет рынка или производителям не выгодно этим заниматься, или есть прямые конкуренты из того же Китая, с которыми соревноваться практически невозможно? Мы должны стремиться к тому, чтобы по всем направлениям располагать как минимум одним-двумя поставщиками, а лучше — иметь большой конкурентный рынок российских поставщиков. Не хотелось бы, чтобы эти слова воспринимались как лозунги, но если мы стремимся иметь отечественное судостроение, то должны строить суда из отечественного оборудования.
Если в Китае какая-то компания не поставит оборудование вовремя, ее место сразу займет другой поставщик
— Вы отметили, что по многим типам оборудования у вас один-два поставщика. Их было бы больше, если предприниматели видели серии строящихся судов, на которые можно было бы предложить свою продукцию…
— Мы сейчас заявили «Платформу №1». Для корпорации это очень важный проект, мы уверены, что он стартует уже в этом году. Наше базовое предприятие — «Красное Сормово» — нацелено на строительство до 20 судов в год. Вы правильно отметили, что промышленность начнет развивать производство СКО, если увидит рынок сбыта своей продукции. Эти вещи должны друг друга дополнять.
— Предприятия, располагающие серьезным производством и большим штатом сотрудников, хотели бы иметь приоритет в списках поставщиков ОСК по сравнению с фирмочками, в которых главный бухгалтер — одновременно и директор, а сама компания «прописана» по его домашнему адресу…
— Безусловно, мы как крупная корпорация заинтересованы работать с устойчивыми поставщиками, будь то крупный бизнес или небольшое ООО. Главный критерий — они должны быть достаточно устойчивыми. Нужно понимать, что в рамках закупочной процедуры и при наличии закупочной документации, которая размещается на площадке публично, к нам может прийти любой поставщик, мы же обязаны отдать предпочтение лучшему предложению с точки зрения ценовых и прочих условий.
Если спросить руководителя направления МТО любой компании, кого он хотел бы видеть поставщиком, ответ, вероятно, был бы следующим: «Устойчивого поставщика, т.е. поставщика, который отвечает за свои обязательства». Сегодня в судостроении часто приходится сталкиваться с обратным, срыв поставок — проблема для отрасли. Решать вопросы поставок путем условного обращения в суд сложно, потому что на рынке мало игроков.
Часто технически сложное оборудование поставляет одна компания. И вопрос соблюдения договоренностей — большая ценность на рынке.
Встречаясь с поставщиками, я всегда подчеркиваю открытость и обязательность тех договоренностей, к которым мы приходим в процессе исполнения контракта. Это ни в коем случае не касается этапа выбора — процедуры, которая четко регламентирована. А вот когда поставщик уже выбран, часто возникают вопросы неисполнения обязательств, задержек и так далее. И важно найти причины этого, быть может, помочь в каких-то вопросах, где-то получить подтверждение, что поставщик готов решить проблему в определенный срок.
— Судостроительным предприятиям приходится сегодня закупать по тендеру чуть ли не стирательные резинки и авторучки, и закупочный процесс, на который раньше уходило два-три месяца, может занять полтора-два года. Эксперты отмечают, что это тормозит разработку РКД и, соответственно, строительство судов…
— В упоминании карандашей и ластиков есть определенная гипербола. Их вполне успешно можно приобрести на специализированных площадках в рамках малых закупок. Срок же закупки технически сложного комплектующего оборудования и материалов, при всех обязательных процедурах, не должен превышать двух месяцев. Проведение закупки начинается с официальной публикации документации о ней. Срок подачи заявок, согласно положению ОСК о закупке, не превышает 15 дней. К этому необходимо добавить время рассмотрения заявок и выбора победителя. И вместе с мораторием на заключение договора мы получаем срок не более двух месяцев.
Цель любой закупочной процедуры состоит в том, чтобы мы закупали быстро, а с точки зрения цены — эффективно. Эта цель вполне выполнима, в том числе и в рамках действующих требований 223-ФЗ. Мы работаем в основном в рамках данного закона. Не вижу никаких проблем, чтобы закупку проводить в течение нормативных сроков.
Срок в полтора-два года мы получим, если будем вести отсчет от начала формирования потребности в такой закупке, включая процесс согласования внутри судостроительного предприятия и с профильными подразделениями, разработку рабочей конструкторской документации (РКД) и апробацию новой продукции техническими службами заказчика. Термин же «закупка» корректнее применять к формализованному процессу подготовки пакета документов, который ляжет в основу документации о закупке, и проведению закупки вместе с заключением договора.
Могу гарантировать, что любая закупка, которой занимается моя команда, отрабатывается строго в регламентированные сроки. Допустим, нам выделяется пять дней на рассмотрение документации. И мы эти сроки на 100% выдерживаем. Качество подготовки документации может, конечно, вызывать вопросы, но они будут решены в процессе наработки практического опыта.
Создание специализированной закупочной организации поможет нам обеспечить выполнение всех этапов, в том числе и согласования, на достойном уровне. Сейчас мы выстраиваем процесс так, чтобы вести закупки профессионально и ритмично. И этой ритмичности мы, безусловно, добьемся.
Конечно, я отвечаю не только за саму процедуру закупки, но и за то, насколько быстро у судна появится поставщик. А это вопрос правильного формирования технического задания и быстрого согласования внутри корпорации. Для этого также установлены жесткие сроки.
— Вы заявили о «перенастройке» работы с поставщиками. На каких принципах она строится? Что вы вкладываете в понятие «развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками»?
— ОСК, как и любой крупный заказчик, заинтересована в работе с производителями. Это позволяет настроить систему планирования потребностей верфей. Мы сможем прогнозировать объемы потребности и заблаговременно направлять заказы производителям продукции, что обеспечит их производственные мощности ритмичной загрузкой и позволит предоставлять скидку. В настоящее время начата работа с заводами-производителями не только СКО, но и материалов, прорабатывается вопрос заключения долгосрочных партнерств. Это будет отражено в долгосрочных договорах, в рамках которых будут заданы формулы пересмотра цен.
В настоящее время блок МТОиУП разрабатывает типовые формы договоров, которые будут применяться всеми верфями и всеми поставщиками группы ОСК. Данный подход предназначен отчасти и для сокращения издержек, связанных с подготовкой и проведением закупок. Организация одной долгосрочной закупки со сроком исполнения договора в три года позволит, как минимум, снизить занятость сотрудников по подготовке закупок.
Одновременно мы ведем поиск альтернативных поставщиков и новых технических решений. В качестве примера можно привести проделанную за полгода работу по расширению рынка судового кабеля. Также мы занимались подбором альтернативных вариантов радиографической пленки, включая и задачу импортозамещения.
Цель любой закупочной процедуры состоит в том, чтобы закупать быстро, а с точки зрения цены — эффективно
Специализированная закупочная организация
— В январе было объявлено о создании специализированной закупочной организации (СЗО). Какие задачи она призвана решать?
— Приказ о начале работы АО «СП «ЭРА» (в планах изменение названия на более применимое к виду деятельности «ОСК. Поставки») как специализированной закупочной организации был подписан в декабре 2025 года, а с февраля текущего года предприятия начали передавать ей на проведение первые закупки. Отмечу, что создание специализированной закупочной организации является не только важным проектом для нашего подразделения, но и одной из задач стратегии развития группы ОСК. Специализированные закупочные организации создаются во многих больших корпорациях мира. В России подобным опытом обладает «Ростех», «Росатом», «Россети» и другие. Мы внедряем сейчас в судостроение лучшие практики, которые есть на рынке.
Приоритетными направлениями деятельности нашей СЗО являются проведение наиболее крупных и важных конкурентных закупок с начальной максимальной ценой от 20 млн рублей (в текущем году планируется понизить порог до 5 млн рублей) и централизация закупок. «СП «ЭРА» будет осуществлять полный цикл проведения закупок.
Централизация закупок целесообразна и эффективна по тем категориям продукции, которые необходимы сразу нескольким верфям и в тех случаях, когда будет ощутим экономический либо иной эффект, например улучшение договорных условий. В первую очередь централизация закупок коснется кабельной продукции, металлопроката, металлорежущего инструмента, средств индивидуальной защиты. Категорийный менеджмент будет способствовать формированию унифицированной номенклатурной потребности на типовое изделие, а также созданию условий для вытягивающего производственного планирования и опережающей контрактации. Проведение централизованных закупок и внедрение категорийного подхода, помимо ощутимого экономического эффекта, позволит сократить сроки контрактации.
В первую очередь централизация закупок коснется кабельной продукции, металлопроката, СИЗ, металлорежущего инструмента
— СЗО в какой-то мере дублирует функции вашего блока?
— Речь идет, скорее, о передаче части нашего функционала профессиональному участнику рынка закупок. Это самостоятельное юридическое лицо, находящееся в контуре ОСК. Независимости работы организации это не мешает, скорее механизм контроля со стороны корпорации дает гарантию, что СЗО действует в рамках интересов ОСК и с соблюдением законодательства.
— А когда СЗО наберет полные обороты, вы будете как-то с ней пересекаться?
Это очень хороший вопрос с точки зрения расширения функционала специализированной организации. СЗО встроилась сейчас в работу, взяв на себя часть функций ОСК. Далее все будет зависеть и от результатов работы, и от наших амбиций. Мы можем и, скорее всего, будем передавать специализированной закупочной организации функционал, связанный с централизацией и категоризацией закупок. Там появится категорийный менеджер, который будет отвечать за отдельные направления судостроительного рынка и за вопросы, связанные с закупкой металла или кабельной продукции. В целом СЗО может иметь достаточно широкий функционал, но пока проект на самом старте. Компания отработала два месяца.
— Что еще планируется предпринимать для оптимизации контрактации и совершенствования закупочной деятельности ОСК?
— В настоящее время наше подразделение усиливает работу с проблемными поставщиками, в том числе занимается внедрением регламента претензионной работы. Мы формируем единую базу поставщиков и выстраиваем единую вертикаль управления и формирования единых подходов во всех бизнес-процессах блока МТОиУП.
Закупки — необходимая и эффективная функция, которая может дополнительно давать до 5−10% экономии на тендерах и напрямую влиять на прибыль. Опыт проведения конкурентных закупок наработан годами и показывает свою эффективность как в государственных корпорациях, которые обязаны их проводить, так и среди муниципальных заказчиков и даже частных компаний, которые делают это по собственному желанию.
— Представим, что машиностроительная компания решила заняться выпуском судового оборудования. Что ей необходимо предпринять, чтобы ОСК взяла ее на карандаш?
— Самый простой путь, чтобы попасть в число наших поставщиков, — получить информацию о конкурсах и конкурентных закупках, которые проходят на площадках, где мы размещаемся. Если говорим про гражданскую продукцию, то это площадка «Газпромбанк». Там регистрируются и отслеживаются конкурсы, которые мы проводим.
— Есть еще какие-то пути?
— Мы проводим дни поставщика, можно назвать это публичным механизмом. За последнее время мы реализовали ряд таких мероприятий, к примеру на «Неве-2025». Там поставщики получили возможность напрямую обратиться в ОСК. Мы получаем большое количество запросов от компаний, и я хочу всех заверить, что все эти запросы отрабатываются, ни один не игнорируется. Мы анализируем возможности поставщиков, подключаем к отработке запросов наши заводы-строители. На этапе подготовки к конкурсам, как правило, у потенциальных поставщиков запрашиваются предложения.
Все поставщики так или иначе попадают в условную базу. К сожалению, единой базы мы пока не имеем, это цель на ближнесрочную перспективу. У нас есть институт аудита поставщиков, куда попадают как поставщики, которые уже работают с нами, так и компании, которые могут быть интересны нам с точки зрения перспективных поставок. Если они вошли в план по проведению аудитов, то мы оцениваем их производство, возможности, продукцию, присваиваем им определенные баллы.
Нужно отметить, что я исхожу из того, что институт аудита поставщиков носит для нас информационный характер. Он ни в коем случае не ограничивает участие в конкурсных процедурах других поставщиков, потому что мы руководствуемся требованиями федерального закона. Компании, которые прошли через наш аудит поставщиков, формальных преимуществ не имеют. Они, быть может, точнее понимают запросы корпорации в отношении определенной продукции. Это полезная информация, она может позволить им сделать лучшее предложение, но это не преференция для них. Все участники конкурса абсолютно равны.
— Компании, которые впервые столкнулись с морской отраслью, вероятно, не знакомы и с требованиями регистров. Вы как-то помогаете им, вводите в курс дела?
— Мы осуществляем информационную поддержку, поддерживаем стремление попасть и в регистровые списки, и в Государственную информационную систему промышленности (ГИСП), знакомим компании с ПП РФ №719 и 1875. На встречах с поставщиками мы всем заявляем, что при попадании в ГИСП они получат преимущество, потому что политика государства направлена на поддержку российского производителя.
Однако в ГИСП стремятся попасть не все потенциальные поставщики, на это есть разные причины. Чтобы пройти процедуру регистрации, нужно потратить определенные средства — и временные, и финансовые. Безусловно, регулятор держит этот вопрос под контролем, оказывает поддержку предприятиям, чтобы они легко попадали в эту систему. Каким-то компаниям это оказывается не нужно, потому судостроительный рынок достаточно узкий. Я часто бываю на машиностроительных предприятиях, и на мой типовой вопрос, а сколько процентов продукции у них приходится на судовую тематику, звучит ответ: 20−30%. Конечно, нам бы хотелось слышать, что 80% или 90%, но у большинства компаний есть заказчики и в атомной сфере, и в газовой, и так далее.
— Много новых компаний пришло в судостроительную отрасль за истекший год?
— Интерес к судостроению есть, но мы очень сильно зависим от новых проектов. Надеюсь, что интерес к отрасли увеличит развитие «Платформы №1». В последние годы считается, что определять, какое оборудование будет стоять на пароходе, должен заказчик. Я придерживаюсь другого подхода: мы, безусловно, должны учитывать его мнение, понимать, чего хочет рынок, но окончательное и, быть может, даже приоритетное решение, из чего состоит судно, должны определять компания, которая его строит, и завод-строитель.
При встречах с заказчиками пытаюсь аккуратно доносить до них мысль, что мы их слышим, понимаем, но все-таки обеспечивать строительство наилучшего парохода из наилучших комплектующих должны мы, потому что мы являемся в этих вопросах экспертами.
— Что такое институт внутреннего обжалования?
— Это эффективный механизм, который работает в двух направлениях и несет положительный эффект как для поставщиков оборудования, так и для ОСК. Поставщики имеют возможность обратиться в корпорацию как головную организацию с жалобой на условия закупки или нарушения при исполнении договора, при этом ОСК гарантирует ее всестороннее, беспристрастное, справедливое рассмотрение. Корпорация начала внедрять эту практику с конца 2025 года, и в ряде случаев она способствовала пересмотру некорректных решений заказчиков, а также осуществлению заказчиками оперативных платежей по договорам.
Для ОСК получение обращений на «горячую линию» является сигналом для более пристального наблюдения за осуществлением закупок отдельными обществами группы и снятию возможных барьеров. Также необходимо отметить присутствие в контуре корпорации предприятий, не являющихся субъектами 223-ФЗ. Такие поставщики имеют несколько меньшие возможности для обжалования в антимонопольных органах, а мы предоставляем им такую возможность в интересах повышения эффективности наших закупок.
- Дизель заревет, винт завращается? Кто поможет российскому дизелестроению
- В чем заключается специфика судостроения по-китайски?
- «Энергосбыт на страже интересов корпорации» | Интервью с генеральным директором ОСК-Энерго
- РС: Мы готовы предложить отрасли свою экспертность
- Наша волшебная палочка — упорный труд профессионалов: или Как реформировать судостроение в России
