Частные компании сами просились в состав ОСК
— Юрий Федорович, чем запомнилось 8 ноября 2007 года — день, когда была зарегистрирована головная компания ОСК?
— Тем, что до него все буксовало. Решение об организации корпорации было принято весной, на организационный период было выделено четыре месяца, но дело затягивалось. Президент уже начал спрашивать, когда все будет готово. Я признался, что уже теряю надежду. После того, как появилось распоряжение об учреждении ОАО «ОСК», процесс активизировался. Мы начали активно сотрудничать с Федеральным агентством по промышленности, которое возглавлял А. В. Дутов. Совместно с начальником Управления судостроительной промышленности Роспрома Л. В. Струговым и его замом А. А. Курасовым прорабатывали стратегию и тактику развития судостроительной корпорации. Требовалось оформить переход отраслевых предприятий в ОСК. Для этого нужно было разобраться со многими вопросами, начиная с того, какая земля принадлежит отраслевым предприятиям и КБ. Это стоило больших трудов, потому что не все регионы горели желанием передавать землю судостроителям.
При формировании корпорации нам поставили задачу включить в ее состав и судоремонтные заводы Министерства обороны. Но Минобороны совместно с Минфином должны были их санировать сначала и только потом передавать нам. Военные не очень хотели это делать, поэтому процесс шел вяло. Собственная позиция по некоторым пунктам была и у главы Федерального агентства по промышленности. Точку в этом вопросе поставили на совещании с главой государства в Санкт-Петербурге.
Юрий Федорович Яров
Родился 2 апреля 1942 в г. Мариинске Кемеровской области. В 1964 году он окончил Ленинградский технологический институт, в 1974 году — Ленинградский инженерно-экономический институт (заочно). С 1968 года работал на заводе «Буревестник» в Гатчине — заместителем начальника цеха, начальником планово-производственного отдела, директором предприятия. С 1985 по 1987 г. являлся первым секретарем Гатчинского горкома партии. Затем был председателем Леноблисполкома и Леноблсовета, представителем президента РСФСР по С.-Петербургу и Ленинградской области.
В ноябре 1991 года стал заместителем председателя Верховного совета РСФСР. В 1993−1996 годах работал вице-премьером правительства России, затем заместителем главы администрации президента и первым заместителем главы администрации. В 1999−2004 гг. являлся исполнительным секретарем СНГ.
С августа 2004 г. по февраль 2008 г. Ю.Ф. Яров возглавлял ФГУП «Северное проектно-конструкторское бюро».
Имеет одиннадцать авторских свидетельств об изобретениях. Награжден орденом «Знак Почета», Трудового Красного Знамени, «За заслуги перед Отечеством» IV степени, орденом Дружбы, орденом князя Ярослава Мудрого V степени, орденом Почета, медалями и почетными грамотами правительства и президента Российской Федерации, президента Республики Беларусь и кабинета министров Украины. Почетный гражданин Ленинградской области (2015).
— Как появилась идея создания судостроительной корпорации?
— Ее высказали руководители предприятий и организаций бывшего Минсудпрома. В те годы в судостроении была анархия, каждый спасался как мог. И было решено отправить письмо Владимиру Владимировичу (Путину. — Прим. ред.). Я в то время в отрасли уже не работал, но мне предложили подписать это обращение, поскольку президент знал меня лучше, чем многих из директоров. Я согласился и письмо подписал. Когда президент прочитал обращение и увидел мою фамилию, то предложил мне заняться вопросом реформирования судостроения.
— Первый годовой бюджет ОСК и ее региональных центров составил 100 млн рублей. Не слишком большая сумма…
— Кроме центрального офиса было решено создать филиалы в Северодвинске, на Северо-Западе и на Дальнем Востоке. Такое решение было принято, чтобы упростить координацию работы на местах. Министерство промышленности и энергетики, курировавшее нашу работу, выделило всем организациям по 25 миллионов рублей. Денег, конечно, не хватало. Просить больше у министра финансов, зная положение в стране, я не стал.
Спасибо руководителям ряда предприятий, которые понимали необходимость реформирования отрасли и поддержали эту идею. Я обратился даже к тем, кого не планировалось включать в состав госкорпорации — в ЦНИИ им. Крылова, в «Прометей», в «Электроприбор», — и занял у них по 10 миллионов. Таким образом решили задачу. Сразу же было обозначено максимальное количество управленческого аппарата — менее 100 человек. Президент как-то даже спросил на совещании, почему до сих пор не укомплектован штат. Я ответил, что мы действуем в соответствии с графиком приема сотрудников. Брать людей, а потом искать, чем их занять, мы не хотели.
— Какие задачи, кроме акционирования предприятий, ставились перед руководством корпорации?
— Заводы и КБ передавались нам в управление. Требовалось акционировать их так, чтобы они оставались в государственной собственности. Причем мы выстраивали взаимоотношения и с частными компаниями, такими как «Северная верфь» или Балтийский завод. Мне даже задавали вопросы, чем ОСК могло быть интересно частным предприятиям. Ответ прост — их акционеры вложили миллионы рублей в создание определенных производств (с использованием широкого листа металла, плазменной резки и так далее), а потом остановились, так как не было гарантии заполнения программы заказов. Заказы же были у государства. Чтобы частники могли и дальше вкладываться в модернизацию и расширение производства, им нужны были гарантированные заказы.
Мы не стремились подмять под себя все функции, а ставили задачу координации всех участников рынка, анализа коммерческих предложений заводов и оказания содействия в выработке оптимальных решений. В ОСК мы изначально брали только проектантов, судостроительные и судоремонтные заводы, и то лишь тех, кто был на плаву. Признаюсь, этот подход не мы придумали, еще царская медицина обслуживала в первую очередь на поле боя легкораненых. Потому что пока оказываешь помощь бойцам с тяжелыми повреждениями, то можешь потерять и остальных. Мы тоже принимали сначала только «легкораненые» предприятия, а всех прочих оставляли в свободном плавании. Шло формирования ядра, на базе которого мы планировали двигаться дальше.
Предприятия должны отвечать за свою экономику
— Метод подействовал?
— Да, все заработало, потому что эти предприятия были более-менее на плаву. Мы не позволили им зашататься и вместе двинулись вперед. В первую очередь требовалось провести техническое переоснащение заводов и КБ. Необходимо было внимательно посмотреть на них и определиться, кому сколько нужно денег. Я понимал, что выделенных государством средств будет недостаточно, и предложил банкирам создать лизинговую компанию, которая бы занималась модернизацией отрасли. 51% ее акций было бы у них, а 49% — у ОСК.
Почему контрольный пакет предлагалось оставить за банком? Потому что предприятия должны помнить, что они самостоятельны, а значит, отвечают за свою экономику. Взяв деньги на модернизацию, они должны будут их вернуть. Будь у ОСК бóльший процент, предприятия могли бы обратиться к президенту или к министру со словами, что по объективным обстоятельствам не могут вернуть эти средства. Получив команду сверху, мы бы взяли под козырек и списали бы эти деньги. А с банком бы такой номер не прошел: «Деньги получили? Будьте добры их вернуть».
— Для чего требовалась модернизация?
— Чтобы стать конкурентоспособными на внешнем рынке, прежде всего, в кораблестроении. В гражданском судостроении стояла задача увеличить выпуск судов. Эта часть, конечно, шла куда сложнее. Могу только согласиться с мнением Валентина Михайловича Пашина, что нам нужно было строить отдельные гражданские верфи. За реформирование отрасли взялись, потому что понимали, что если этого не сделать, то мы потеряем судостроение и как царская Россия будем закупать боевые корабли за границей. История с французским «Мистралем» показала, где бы мы оказались. Если бы мы лишились возможности строить атомные подводные лодки — одну из составляющих ядерной триады, с нами вообще перестали бы считаться. При этом мы отдавали себе отчет, что ОСК — это не все судостроение России.
При создании корпорации была поставлена задача организовать научно-технический совет, как это было и в Минсудпроме. На нем мы вырабатывали общие принципы работы, слушая друг друга и вместе решая сложные задачи.
— На что вы ориентировались, формируя ОСК?
— Прежде всего, я изучил опыт других госкорпораций. Поехал в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), познакомился со структурой производства, штатным расписание, окладами и так далее. Съездил в «Росатом». Там мне сразу объяснили, что их вариант для нас не подходит. Это объединение возникло на базе Министерства атомной промышленности, а ОСК приходилось создавать с нуля. Таким образом, при формировании структуры и системы организации управления судостроительной корпорации в основном был задействован опыт авиастроителей.
— В научно-технический совет (НТС) входили руководители предприятий?
— Не только, там были и главные конструкторы. Вы должны понять, что ОСК в начальной ее фазе задумывалась, как объединение судостроительных, судоремонтных предприятий и конструкторских бюро. Все остальные — вооруженцы, прибористы, металлурги, машиностроители, арматурщики и так далее — в контур корпорации не входили. И если бы мы замкнулись и варились только в своей среде, а с другими предприятиями отрасли не считались, не вырабатывали единую линию развития, это бы ни к чему хорошему не привело. Мы слишком тесно связаны друг с другом. Поэтому мы серьезно относились к роли НТС. Совет не был нашим изобретением, он существовал и во времена Минсудпрома, мы вернули его к жизни. Не знаю, насколько эта координация с коллегами по отрасли сохраняется сейчас.
— Как часто собирался НТС?
— Совет не был постоянным органом, мы встречались где-то раз в полгода. Насколько помню, руководителя совета мы пригласили из 1-го ЦНИИ МО РФ. Подчеркну, НТС — это был совет, а не орган управления. Он сравнивал предложения заводов, вырабатывал рекомендации для заказчиков и общую политику развития отрасли.
Правильная загрузка предприятий была одной из важнейших задач
— Какие задачи ОСК решала на старте своей деятельности, кроме акционирования предприятий и затыкания финансовых дыр?
— Самое главное было не в этом. Требовалось четко проработать единую структуру судостроения, чтобы, зная потребности, болевые точки предприятий и проектных организаций, вырабатывать общие решения. Их уже можно было предлагать правительству и Военно-морскому флоту. Нужно было провести четкую линию разграничения между предприятиями — кто что делает. В этом плане тогда была настоящая анархия. Каждый хватался за любой заказ, а насколько квалификация позволяла создавать конкретный продукт, вспоминали не сразу. Поэтому мы и решили, что требуется четкая координация всех отраслевых подразделений. Здесь свою роль играли и три наших региональных центра. Они давали возможность предприятиям взаимодействовать, вырабатывать решения, приемлемые для повышения их эффективности и загрузки. Правильная загрузка предприятий была одной из важнейших задач ОСК.
— Что конкретно планировали делать?
— К примеру, в то время не существовало единого формата обмена данными между конструкторскими бюро и заводами. КБ работали на одном программном обеспечении, а предприятия — на другом. Так, в частности, было на «Северной верфи» и в Северном ПКБ. Чтобы не терять время и деньги, конструкторские бюро и предприятия должны разговаривать на одном языке. Вот такие моменты корпорация и планировала отрегулировать.
Для создания программы реформирования судостроения, нужно было провести анализ переоснащения и технологического перевооружения всех заводов и КБ. Требовалось изучить и чужой опыт. Мы никогда не пытались замкнуться в себе и считать себя самыми умными. Руководителей предприятий мы отправляли на заграничные верфи, показывали им, как там организовано судостроение.
Когда я еще работал в «Северном ПКБ», встал вопрос создания газовозов. К тому моменту мы уже имели опыт взаимодействия со скандинавскими странами, делали для них рабочие чертежи. Они видели нашу высокую квалификацию и заказывали их. Поэтому мы внесли предложение пойти по пути кооперации с иностранными организациями и по газовозам. Вначале нарабатывать опыт, быть у них как бы на подхвате, а потом пытаться полностью проектировать и строить газовозы у себя.
Чтобы не терять время и деньги, КБ и верфи должны разговаривать на одном языке. Вот такие моменты ОСК и планировала отрегулировать
— Как делились полномочия между головным офисом и предприятиями ОСК?
— Достаточно просто. Помните, в советское время появился хозрасчет: предприятия оставались полностью самостоятельными, но определенный процент от прибыли отправляли головной компании. Она в свою очередь аккумулировала средства и могла оказать предприятиям соответствующую финансовую или иную поддержку, например помочь при модернизации производства. Головная фирма отвечала и за координацию работы отрасли с Министерством обороны, заказчиками и военпредами. В этом все предприятия корпорации были заинтересованы, и никаких вопросов не возникало.
Стартовый капитал ОСК получила от государства, а дальше должны были финансироваться за счет предприятий и своих отделений на местах. Их самостоятельность была не такой, как сейчас. Сегодня даже бухучет корпорация берет на себя, мы и близко таких задач не ставили.
— Назначать руководителей предприятий корпорация имела право?
— Конечно, но единолично мы никого никогда не снимали с должностей. Потому что это была не только наша компетенция. За нами стояло министерство, свое мнение было и у заказчиков — Военно-морского флота и Минобороны. Я уже не говорю, что руководитель предприятия имел возможность обратиться в администрацию президента и в правительство. В некоторых предприятиях были и частные акционеры. Когда они хотели поменять директора, приходилось искать оптимальные решения. Наше мнение они в любом случае должны быть выслушать.
— Олег Борисович Шуляковский сказал о главе Минсудпрома Игоре Белоусове: «Он мог заблуждаться, но его нельзя было ввести в заблуждение». Что неудивительно, — Игорь Сергеевич после окончания Корабелки прошел путь от мастера до главного инженера Балтийского завода…
— Раньше сотрудники оказывались в главках Минсудпрома только после того, как пройдут все этапы судостроения. Сегодня не так. Посчитайте, сколько наверху людей, знающих технологические процессы работы судостроительных предприятий и организаций, — считанные единицы. Головной офис замыкает на себя функцию заключения контрактов, но в сложных ситуациях приходится приглашать людей с предприятий, чтобы уточнить те или иные вопросы. Не следует отбирать инициативу и полномочия у предприятий и подминать все под себя. Если головная фирма достаточно грамотно ведет работу, то заводы и КБ сами будут заинтересованы в том, чтобы им оказывалась поддержка и помощь по тем или иным направлениям.
— Сегодня вновь заговорили о реорганизации конструкторских бюро. Два десятилетия назад вы прорабатывали подобные варианты?
— Термин «оптимизация» всегда звучит красиво. Это уже потом выясняется, что здесь что-то перегнули, а там — пошло не так. На заре создания ОСК мы смотрели на «Рубин» и «Малахит» и думали, можно ли их объединить. Но делать этого не стали, чтобы сохранить разные школы проектирования. Здоровая конкуренция полезна. Потерять компетенции и людей легко, а восстановить очень сложно, практически невозможно. Потом придется говорить, что «хотели как лучше».
Когда я возглавлял Леноблсовет, то изучал историю создания районов области. Лужский район объединили некогда с еще одним регионом, укрупнили, говоря термином той эпохи. И второй район потерялся — там не стало ни больниц, ни школ, ни перспектив развития, — ничего. Так область лишилась серьезной точки роста и развития, хотя термин «укрупнение» и звучал красиво. Сегодня идет разговор о присоединении КБ. Конечно, это можно сделать, но, прежде чем выносить подобное решение, нужно обстоятельно все взвесить. К решению подобных вопросов надо подходить очень осторожно.
Термин «оптимизация» всегда звучит красиво. Это уже потом выясняется, что здесь что-то перегнули, а там — пошло не так
— Не секрет, что строить суда за границей сегодня дешевле. Как определить, что нужно строить самим, а что стоит купить?
— В свое время я попросил у министра судостроительной промышленности разрешение приобрести какие-то импортные материалы (мы зарабатывали валюту, но лежала она на счетах министерства). Министр отказал: «Мы тратим валюту только на самое необходимое, прежде всего, на военное судостроение».
Весь военный флот надо строить у себя, альтернативы нет. История совсем не новая, еще при царе так было. Другое дело, что отрасль нужно достаточно серьезно модернизировать и технически переоснащать. Часть оборудования и технологий придется покупать за границей, и нам будут вставлять палки в колеса. Потому потребуется определить цель и этапы. Двигаться по ним будет непросто, но другого решения нет.
Если говорить о гражданском судостроении, то во времена Советского Союза и траулеры, и лайнеры, и многие другие суда покупались за границей. Это была взаимовыгодная кооперация. Сейчас иные обстоятельства, значит, надо создавать современные судостроительные верфи под «гражданку». И не только строить в России корпуса судов, но и производить для них всю начинку. Выделить большие средства под гражданскую тематику сейчас навряд ли получится, мы понимаем, что в мире происходит, но планировать эту работу мы должны. Что касается судового оборудования, есть люди, способные грамотно вычленить, какие изделия можно за границей закупать, а какие нет. Есть оборудование, которое мы должны производить в любом случае, пусть это и будет дороже.
— В начале 1990 гг. в Ленинграде планировалось создать мощный судостроительный комплекс, позже появлялись различные варианты переноса производств, обсуждалась идея создания в регионе распределенной верфи. Как вы относитесь к подобным трансформациям?
— В петербургские предприятия столько вложено, они обладают такими компетенциями и опытом, что я вообще не стал бы их трогать.
Если кто-то захочет это сделать, есть только одна просьба к этим талантливым людям: «Пожалуйста, стройте новое, не круша старое. Когда построите и будет видно, что это новое эффективнее и продуктивнее, тогда будем закрывать старые предприятия». Много говорят, что нам нужны новые эллинги, большие краны и прочее для того, чтобы выпускать более крупногабаритную продукцию. Согласен, давайте вложимся и посмотрим, что выйдет. Судостроение — все-таки сложнейший процесс. Надо идти вперед, искать, совершенствовать, но постепенно и не разрушая старое. Накопленный опыт должен стать базой, от которой мы отталкиваемся для движения вперед.
— На одном из первых заседаний в Кремле, посвященном созданию ОСК, Сергей Борисович Иванов отметил, что отечественное судостроение как минимум на 85 процентов является военным. И из нашей сегодняшней беседы я понял, что гражданскому судостроению на самом старте создания ОСК уделялось меньше внимания, вероятно, в силу того, что было много других, более важных задач…
— Это действительно так, хотя Федеральное агентство по промышленности постоянно и напоминало нам, что надо увеличивать выпуск гражданских судов. Когда формировалось ОСК, мы понимали, что в первую очередь нужно сохранить компетенции в создании Военно-морского флота. Гражданское судостроение тоже нужно двигать вперед. Запад своим примером показывал это — проектирование и все остальные элементы судостроения прорабатывались так, чтобы их можно было применить при строительстве и военного, и гражданского флота.
— Академик Владимир Михайлович Пашин неоднократно отмечал, что у гражданского и военного судостроительных предприятий разная экономика. В первом случае точкой отсчета служит рыночная цена судна и заработать можно только за счет снижения себестоимости его строительства, а кораблестроительный завод, напротив, заинтересован в обосновании как можно большей трудоемкости…
— С гражданским судостроением все понятно — это рынок. Вам придется постоянно бороться за повышение эффективности производства. Но и строительство кораблей — тоже непростое дело. Надо помнить, что все оборонные заказы (себестоимость, накладные расходы и так далее) на заводах и КБ подписываются и проверяются военпредами. Почему на всех предприятиях расходы ведутся позаказно? Потому что к расходам предъявляются определенные требования.
Неважно, идет речь о гражданском судостроении или военном, мы заинтересованы в увеличении эффективности производства и получении прибыли. Если руководитель развивает свое предприятие, прибыль нужна ему для того, чтобы улучшать условия труда работников, технику, технологии, сокращать издержки. Нормальный руководитель заинтересован в повышении производительности труда и сокращении непроизводительных потерь. Другое дело, какой стимул для этого он находит и какими путями его ищет.
Неважно, идет речь о гражданском судостроении или военном, мы заинтересованы в увеличении эффективности производства и получении прибыли. Если руководитель развивает свое предприятие, прибыль нужна ему для того, чтобы улучшать условия труда работников, технику, технологии, сокращать издержки. Нормальный руководитель заинтересован в повышении производительности труда и сокращении непроизводительных потерь. Другое дело, какой стимул для этого он находит и какими путями его ищет.
У людей должна быть дополнительная заинтересованность в труде, я имею в виду, например, доски почета. Раньше их выносили на улицу, дети с родителями приходили: «О, вот видишь, твой папа». Сегодня это возвращается, по радио, телевидению начали рассказывать о рабочих профессиях, конкурс в колледжах растет — это здорово.
Отбирать самостоятельность у заводов нельзя. Необходимо, чтобы деньги, которые они зарабатывали на снижении себестоимости, использовались во благо развития коллектива и предприятия. Если эти средства попадут в головную фирму, ходи туда, выпрашивай. Так стимул исчезает, останется один только призыв. А лозунги — не самый эффективный способ повышения мотивации.
Самые хорошие должности — начальник цеха и директор завода
— Китай в начале этого тысячелетия еще не был мировым лидером…
— Вперед тогда ушли Южная Корея, Япония, Франция, Германия, скандинавские страны. На их опыт мы и смотрели. Китай — молодец, он многое покупал за границей, но покупал именно то, что планировал производить у себя. И технологии производства выкупал полностью. У нас по такой схеме развивался «Автоваз». Мы получили от итальянцев все — от организации производства и проектирования до управления экономикой этого предприятия. Когда я побывал там на практике от вуза и увидел производство, то просто ахнул, насколько грамотно наши поступили. Часто ведь бывает так, что импортное оборудование стоит и пылиться, а «Автоваз» стал положительным примером. И Китай нас учит: покупайте сразу все — и технологию, и организацию, и управление — и двигайтесь вперед.
— Расскажите, как вы попали в судостроение?
— Дело случая. Родился я в Сибири, вырос в Латвии, окончил там школу рабочей молодежи, работал слесарем на Лиепайском пробочно-линолеумном заводе. Его директор направил меня в Ленинградский технологический институт. Окончил его, и коль скоро был направленцем предприятия, вернулся на завод. Институт попросил оставить меня в аспирантуре, отправил даже вызов. Я к тому времени уже стал начальником цеха, и директор вначале согласился, но произошло ЧП с другим руководителем, и мне было сказано, что завод не может потерять сразу двух начальников. Поэтому я еще три года отработал в Лиепае.
В связи с тем, что жена у меня была из-под Гатчины, мы как-то приехали туда в отпуск, и я решил посетить электромеханический завод «Буревестник» Министерства судостроительной промышленности СССР. Главный инженер предприятия (потом он стал замминистра судостроения) отправил меня в один из цехов: «Посмотри и скажи свое мнение». Я посмотрел и отвечаю: «Человек я вам чужой, много чего могу наговорить, но, по моему мнению, у вас там каменный век». После такой оценки и главный инженер, и директор ухватились за меня: «Ты-то нам и нужен». Так я оказался в Гатчине.
Со временем стал начальником планового производственного отдела завода — это как замдиректора по производству сегодня. Потом попросился в Ленинградский инженерно-экономический институт, потому что не хватало экономических знаний. Окончил вуз с квалификацией «организатор промышленного производства», и когда директор на пенсию уходил, то сказал, что будет сдавать завод только мне. Так стал директором «Буревестника».
Затем работал секретарем Гатчинского горкома партии. Министерство хотело меня запрятать, я даже пару недель учился в Академии народного хозяйства в Москве, но меня вытащили оттуда и сделали первым секретарем горкома. После меня уже никто и не спрашивал: хлоп — и я стал зампредом Леноблисполкома, потом председателем. Позже на съезде меня выбрали заместителем председателя Верховного совета. Куда не стремишься, туда и попадаешь. Считал и считаю, что самые хорошие должности — начальник цеха и директор завода. Но жизнь распорядилась иначе.
- Наша волшебная палочка — упорный труд профессионалов: или Как реформировать судостроение в России
- Владимир Александров: "Мы строили сейнер по технологиям подводных лодок"
- Академик Пешехонов: «Всплытие на Северном полюсе было лучшим моментом жизни»
- Что нужно для развития судостроения: от профильных экзаменов в вузы до планового выпуска СКО
- «Почему на Балтийском заводе мы не можем сдавать по 20 судов в год?»
