– Текущее руководство ОСК в первый год работы заявило о необходимости оптимизации административного персонала. Как прошла эта реорганизация, каких результатов удалось достигнуть, и какие цели сейчас стоят в этом направлении?
– В 2023 году численность административно-управленческого персонала была скорректирована, но с учетом роста периметра группы ОСК мы продолжаем прирастать новыми компетенциями в области машиностроения и приборостроения, соответственно, и новыми сотрудниками.
– Есть представление о финальной структуре? Речь про департаменты и т. п.
– В ОСК существовала компетенция контроля за производственной деятельностью в части судостроения. А сейчас добавляется управление машиностроительными предприятиями и переделами, контроль за активами в области приборостроения (КМП).
– Как выглядит ваша зона ответственности в ОСК сейчас?
– В первую очередь, реализация инициатив в области управления человеческими ресурсами с учетом общей стратегии ОСК: работа с текучестью кадров, удержанием сотрудников, кадровым потенциалом работников: обучение и развитие, формирование политики в области C&B (англ. Compensation & benefits –компенсации и льготы, — прим. ред.) плюс, конечно, реализация социальных гарантий через жилищные программы, программы здоровья и благополучия.
– За прошедшие два года что вам уже удалось внедрить? Какие практики оказались наиболее востребованными и успешно прижились?
– Мы усилили систему мотивации руководителей, внесли в нее элементы управления по целям. Не секрет, что мотивация должна быть привязана к реальным результатам деятельности. Но бывает, что результат просто нельзя объективно измерить, и тогда управление по целям ограничивается субъективной оценкой руководителя. Мы же говорим о том, что нужно максимально объективно подходить к оценке. Теперь управление по целям стало корректно измеряться. Для некоторых руководителей мы вводим проектные задачи наряду с операционными.
– Вы активно налаживаете связи с отраслевыми вузами и колледжами. А как выстроена внутренняя система обучения? Существует ли в корпорации свой «университет» или централизованная программа для развития сотрудников разных уровней?
– Мы стали активно развивать корпоративные обучающие программы. Можно сказать, создаем основу корпоративного университета, который в ОСК фактически не существовал. Сейчас мы разрабатываем внедряем программы для разных категорий персонала Группы ОСК.
Яркий пример — наша система подготовки главных инженеров. В этом году совместно с Корабелкой (СПбГМТУ) был запущен первый поток корпоративной программы «Главный инженер производства. Кадровый резерв ОСК». В программе кроме модулей, направленных на развитие технических и управленческих компетенций, был встроен проектный трек. Участники работали над реальными проектами Группы совместно с экспертами из ОСК, что дало возможность на практике отрабатывать полученные знания. Такую практико-ориентированную программу мы будем повторять при необходимости ежегодно. В 2026 г. планируется расширить контур программы для конструкторского направления. И здесь мы в некотором роде первооткрыватели — раньше в корпоративном масштабе единой программы развития главных инженеров просто не существовало.
– Напоминает ли это в чем-то подходы советской системы? В Минсудпроме объединяли главных инженеров, знакомили их, обучали.
– В СССР существовали курсы подготовки руководящих кадров, повышение квалификации. Определенно, развитие управленческих качеств заимствовано из опыта того времени, но тут скорее не про возвращение в СССР, а про применение современных практик управления. И конечно, важная составляющая корпоративного обучения — это выстроить коммуникацию между участниками из различных предприятий группы ОСК, повысить уровень взаимного доверия, обмена опытом, развитие внутренней экспертизы.
– А если спуститься ниже по управленческой линии на производстве?
– Дальше, самые важные для нас сотрудники — мастера. У нас никогда не было общекорпоративной школы мастеров. Для меня это было неожиданностью, потому что мастера, на мой взгляд, — первая ступенька в управлении производством. От них все зависит. Будет ли расти производительность труда в бригадах и выработка у работника? Будут ли работники вовлечены в общие задачи? Какие настроения в коллективе? Мастера — одни из самых важных сотрудников. А так как сегодня на рынке труда большие демографические проблемы, мы постоянно работаем с начинающими специалистами. В 2024 году запустили модульную программу «Школа мастеров», ее участниками стали активные и высокопотенциальные сотрудники — мастера производственных участков, причем состав группы мы специально формировали из представителей разных производственных предприятий. Большое внимание в программе уделяется темам развития производственной системы, процессу постоянных улучшений и развития культуры производства. Важной составляющей стали стажировки участников на различных предприятиях ОСК. Фактически это первые шаги к формированию единой производственной культуры ОСК. И кстати про опыт подготовки в СССР: когда мы готовили программу «Школа мастеров», в библиотеке Балтийского завода нам показали интересную книгу «Памятка мастера», выпущенную в 1970 годы. И насколько актуальны оказались рекомендации тех лет! Безусловно, технический прогресс ушел вперед, но люди остаются людьми, остается прежней проблематика межличностных отношений, управления коллективом. Мы не могли не познакомить наших мастеров с таким интересным и полезным материалом. Совместно с методистами мы немного актуализировали материал под реалии современности, и теперь такую памятку получают все участники обучения.
Определенно, развитие управленческих качеств заимствовано из опыта того времени, но тут скорее не про возвращение в СССР, а про применение современных практик управления
– Система обучения выстроена так, чтобы амбициозные ребята могли пройти весь путь, например, от мастера до директора завода?
– Безусловно, разработав модульные образовательные программы для мастеров и начальников цехов, проводя входную оценку в начале обучения и по его результатам, сотрудников включаем в кадровый резерв, планируем на ближайшие два года их назначения на вышестоящую должность. Конечно, пока рано подводить итоги, год еще не закончился, но уже сейчас могу сказать, что в 2025 году у нас отучились или продолжают обучаться на корпоративных программах более 350 человек. Раньше такого охвата в год никогда не было, для нас — это только начало с учетом планов на 2026 г. Стоит отметить высокую включенность в реализацию и организацию корпоративных программ наших предприятий: от генеральных директоров до сотрудников HR.
– Приведите интересный пример перестановок в сфере управленческого персонала на заводах.
– Например, на ССЗ «Янтарь» на традиционно мужскую должность начальника цеха назначили девушку. Я поддержала эту инициативу, так как у нас уже был подобный положительный опыт.
– Руководство цехов, мастеров, — эти позиции мы обсудили. А рядовой рабочий персонал? Какая работа ведется с ними?
– Мы запустили программу для HiPo (от англ. High Potential — сотрудники с высоким потенциалом, — Прим. ред.) «ОСК. Траектория роста» — проект выявления и развития высокопотенциальных молодых ребят в цехах, будущих лидеров отрасли. Рабочих на уровне корпорации ранее не развивали. Обычно акцент в развитии ставился на ИТР, но общекорпоративных программ для рабочего персонала не существовало. У ребят есть амбиции, а мы, в свою очередь, отбираем их не просто по возрасту или опыту работы. Мы проводим входную оценку участников, используя различные инструменты. Например, у нас есть интересный веб-проект «Ледокол» — ребята читают о том, как строить ледокол, обучаются и проходят интерактивные задания. Это нужно, чтобы понимать, есть ли у работника стремление двигаться дальше, потенциал, в том числе управленческий. Еще смотрим на возможность к релокации. Мы же большая корпорация. Нужно понимать, рассматривает ли сотрудник для себя работу в другом городе. Таким образом мы формируем корпоративный базовый резерв. Далее мы группируем участников в команды для реализации проектов по совершенствованию производственной системы и процессов, организуем стажировки на предприятиях группы ОСК. У рабочих мы формируем умения трудиться в команде. После обучения ориентируем их на назначение мастерами в течение двух лет, возможна и релокация — не обязательно между регионами, но и внутри города на разные заводы.
– Мне кажется, мы не назвали важное звено — директора по производству.
– Обучение для директоров по производству (фактически это заместители генерального директора по производству), запланировано на следующий год. В первую очередь познакомим с практиками регулярного менеджмента. Это емкие практические курсы, конкретные инструменты, которые руководители сразу смогут применить в своей работе: как настроить процесс планирования, как проводить результативные совещания, как проводить интервью при подборе, встречи по удержанию и другое.
– Расскажите о процессе формирования кадрового резерва. По каким критериям вы отбираете кандидатов?
– У нас действует три уровня кадрового резерва: корпоративный, стратегический и базовый. Чтобы попасть в кадровый резерв предприятия кандидат проходит отбор, оцениваются его компетенции: лидерство, ориентация на результат, готовность к изменениям и др., анализируется его эффективность в текущей должности, его мотивация на развитие карьеры. Для резервистов формируется индивидуальный план развития. По-хорошему, за время нахождения в кадровом резерве руководитель прокачивает свои зоны роста. В этом году мы запустили проект «Стратегический кадровый резерв ОСК» для формирования общекорпоративного кадрового резерва на должности уровня заместителя генерального директора. Из более трехсот рассматриваемых кандидатов по итогам оценочных мероприятий, было отобрано 50 участников, часть из них приступает к подготовке по специально разработанной программе в октябре, вторая группа стартует в начале 2026 г. Корпоративных программ для резервистов такого уровня в ОСК ранее не было, наши работники принимают участие в комплексной программе развития ФКР ОПК (Федеральный кадровый резерв руководящего состава оборонно-промышленного комплекса) направленной на развитие кадрового потенциала перспективных руководителей предприятий ОПК, формированию востребованных для отрасли компетенций и внедрению передовых управленческих подходов. Участникам программы предоставляют возможность посетить предприятия ОПК, познакомиться с лучшими практиками. Программа длится около года. В нее входят обучающие модули, а также конкретный проект, который реализуется совместно с представителями других компаний. Для ОСК всегда было почетно участвовать в этой программе. Многие наши руководители высшего звена прошли через нее, и сейчас мы ежегодно направляем до 10 сотрудников.
– Есть мысли увеличить кадровый резерв за счет внешних предприятий, привлечь в другие отрасли?
– Это происходит в рамках программы ФКР ОПК. Выпускники программы входят в Федеральный кадровый резерв руководящего состава оборонно-промышленного комплекса и рассматриваются в приоритетном порядке к назначению на вышестоящие должности как в контуре ОПК, так и в группе ОСК.
– В одном интервью, кажется, про металлургию, HR-специалиста спрашивали, что делать в случае, когда вы воспитываете сотрудников, вкладываетесь в них, а они переходят на другой завод. Он говорит: «Ничего страшного. Сотрудники пойдут на другое предприятие и потом вернутся более сильными». Есть ли такая политика в нашей отрасли?
– В металлургии или добыче практики устоявшиеся и универсальные — специалист из «Северстали» легко адаптируется в НЛМК. А судостроительная отрасль в России — это практически ОСК, безусловно, есть хорошие практики у других предприятий, но масштабы иные. Мы открыты к приему работников из других предприятий, но чаще это переходы сотрудников внутри корпорации. Мы пытаемся привлекать работников из машиностроения, но некоторые профессии являются уникальными.
– Сергей Ляшенко, директор «Красного Сормово», как раз об этом рассказывал.
– Сергей Михайлович наверняка опирался на опыт ОДК, у них компетенции как раз похожи на наши. Все это касается двигателестроения, «Силовых машин», ТМХ. С ними мы конкурируем за трудовые ресурсы.
– Замечаете, что люди приходят и влюбляются в отрасль?
– Конечно. Меня тоже вдохновляет масштаб и приверженность корабелов к отрасли. Судостроители, они другие — настоящие, вовлеченные. Это сразу бросается в глаза. Мы — про результат, и его видно в продукте труда — это самое главное. Чувство сопричастности — это очень важно! Это дает нам возможность конкурировать с другими отраслями не зарплатами, а чувством гордости от работы в корпорации.
– Как решается вопрос перевода сотрудников из одного региона в другой?
– В случае профицита сотрудников на одном предприятии, мы командируем работников на другое, где есть дефицит специалистов. И конечно, компенсируем все расходы по перемещению и размещению работников.
– Выставка «Нева» показала, что новые заказы не за горами. Есть понимание сколько нужно людей?
– Мы декларируем ежегодную потребность в размере около пяти тысяч человек, и даже больше. Все, безусловно, зависит от производственных планов.
– При этом параллельно идет оптимизации процессов, например, есть «Красное Сормово»…
– «Красное Сормово», действительно, завод с серийной продукцией, где производительность труда должна увеличиваться, станочный парк планируется к обновлению. Тогда кадровая потребность, возможно, сократится.
– Многие из нас наблюдали, как высококвалифицированные сотрудники переходили с заводов в управляющую компанию, часто мотивированные более высоким уровнем оплаты труда, с которым предприятия не могли конкурировать. Можно ли считать это естественным процессом профессионального роста или здесь прослеживается конфликт интересов между заводами и управляющей компанией?
– Безусловно, это случается, но не так часто. Приглашая на работу в управляющую компанию, во-первых, мы понимаем, что не оставляем предприятие без нужной компетенции. Во-вторых, мы предоставляем сотруднику возможность карьерного роста. Если конкретному работнику тесно в стенах предприятия, и его дальнейшее развитие на заводе не очевидно, почему бы не привлечь его в управляющую компанию. На предприятии операционной работы больше, чем аналитической, а в управляющей компании — наоборот. Приведу вам пример: для перевода работника с Балтийского завода в управляющую компанию, в подразделение управления технологической трудоемкостью, было сделано несколько звонков с подтверждением от предприятия, что они готовы его отпустить. Такой практики раньше не было. Сейчас мы согласовываем переводы людей, начиная от мастеров и выше. Бывают и спорные ситуации, тогда мы решаем вопрос с участием двух предприятий. Это даже не про ОСК, а про переходы между заводами.
– Какая работа ведется с представителями HR-служб на заводах?
– Мы каждый год собираемся и обсуждаем насущные проблемы и вызовы, приглашаем спикеров со смежных отраслей, чтобы они делились интересными практиками.
– Ощущается конкуренция внутри нашей отрасли в сфере персонала?
– В части производственного персонала между предприятиями группы ОСК наблюдается здоровая конкуренция. Но сотрудники уходят в смежные области, а с машиностроением конкурировать пока сложно, в первую очередь с учетом технологических процессов.
– Есть надежда, что зарплата рядового персонала в ОСК сравняется с зарплатой на предприятиях других отраслей?
– Очень этого хотим. При этом мы параллельно наращиваем производительность труда, потому что это составная часть успеха. Работай эффективнее, получай больше.
