"Цифровизация делает производство более прозрачным"|Завод ОСК "Янтарь"

– Основные направления работы, за которые я отвечаю: рост производительности труда, систематизация работы производства и взаимодействия со смежными структурами, а также задачи обеспечения строительства заказов в контрактные сроки и стоимость. 

– Расскажите немного о себе. Где учились? Как попали на завод?

– Учились – глагол в прошедшем времени, это точно не про тяжелую промышленность, такую как судостроение. Учиться приходится все время и всеми доступными способами. Траектория моей жизни может показаться неожиданной, но только на первый взгляд. Первое высшее образование получил в Калининградском государственном техническом университете. 10 лет проработал по профессии в ИТ-секторе с заказчиками-корпорациями, управлял  удаленными командами разработчиков. Потом почувствовал, что стало скучно и однообразно. Коллеге потребовался заместитель в ИТ-отдел на самый большой завод в регионе, где строят боевые корабли и гражданские суда. И все, так родился еще один заводчанин. Под руководством Ильи Сергеевича Самарина вырос до начальника управления, и мне доверили управление блоком производства.

– Что удалось сделать на новом посту за год? Какие проекты выделили бы особо?

– Самые сильные эмоции вызывает масштабность и сложность экосистемы судостроения вообще и завода в частности. Считаю, что наш "Янтарь" – это Россия в миниатюре. Заряжает ощущение, что ты строишь флот и своим успешным трудом можешь улучшить жизнь около одного процента населения Калининграда. Поскольку судостроение командный вид спорта, то все успехи – это заслуга команды "Янтаря". Завод выполняет производственную программу с ростом показателя выработки на одного основного производственного рабочего на 30% за два года. Рост исполнения номенклатурного плана за 2024 год составил 7%. Реализован ряд проектов и элементов цифровизации и автоматизации производства.

– Заслуженный судостроитель Владимир Александров в интервью "Корабел.ру" подчеркивал, что важнейшим интегральным показателем конкурентоспособности предприятий является уровень производительности труда. И большую роль в его повышении играет подготовка производства. В качестве примера он приводил верфь в Германии, где проходил стажировку. Там все продолжало работать и после окончания дневной смены: завозились трубы, новые изделия, одно направлялось на сварку, другое на сборку. В итоге, когда рабочий приходил утром, для него все уже было готово, можно было сразу приниматься за дело. Как строится подготовка к новой рабочей смене у вас?

– С тем, что высокая производительность труда важна для конкурентноспособности никто не будет спорить. Владимир Алексеевич привел хороший пример работы верфи. Вместе с тем всегда необходимо адаптировать теорию под конкретное производство и текущий портфель заказов. Например, в ряде цехов мы используем смещенные графики работы кладовых. Комплектация деталей, средств индивидуальной защиты (СИЗ) и инструмента для рабочих бригад там производится накануне. В качестве еще одного примера нового подхода к подготовке рабочей смены могу привести эталонную мгновенную выдачу инструмента в малярном цеху. Там в стену кладовой встроен стеллаж, наподобие камер хранения в супермаркетах, но с одним нюансом. Задняя стенка ячеек открывается из кладовой. Работник кладовой  забирает отработанные СИЗ, инструмент, расходники, заявку и готовит новую партию. А утром мастер или бригадир своими ключами открывают ячейку хранения, где все уже скомплектовано для работы.

реклама

Данный подход позволяет не переводить работников кладовой в ночную смену, и даже работу цеха в субботу можно обеспечить в будни. Так одновременно проявляется забота о режиме работы и отдыха сотрудников и устраняются потери на комплектацию бригады по утрам. Но у каждого вида деятельности есть свои особенности, и нам в плане подготовки производства предстоит сделать еще многое. Как говорится, non est terminus – нет предела совершенству.

– Владимир Леонидович также отмечал, что не дело, когда рабочий пользуется чертежом – у него должно быть сменно-суточное задание, подготовленное мастером и технологом, и, если необходимо, снабженное небольшой схемой...

– И с этим не поспоришь. Ведь даже при минимальном серийном производстве сменно-суточное задание, действительно, уменьшает время на изучение документации производственным работникам, хоть и добавляет работы при подготовке производства мастерам и инженерам. Вместе с тем, если бригада изготавливает секцию головного заказа, то обязательно нужно видеть всю картину, читать чертежи. Опытные сотрудники завода, уточняя чертежи, нередко задают вопросы конструкторам, а также вносят свои предложения по улучшению процесса производства.

Несмотря на то, что сейчас почти весь наш портфель заказов состоит из головных судов, стандартизированные операции мы используем, причем и не только в производстве, но и в офисных процессах. Стандартизация операций с использованием лучших практик, однозначно повышает производительность труда. И я стремлюсь развивать это направление.

– Некоторые отечественные судостроительные предприятия внедряют электронные сменно-суточные задания. Как вы к этому относитесь?

– Электронные сменно-суточные задания и даже элементы искусственного интеллекта (ИИ) при их планировании стали использовать на корейских верфях Daewoo еще в 1980 гг. Сейчас цифровые устройства стали достаточно дешевыми и доступными. Цифровизация делает производство более прозрачным, а функцию контроля менее трудоемкой или даже автоматизированной. Без всяких сомнений, цифровые решения станут частью даже самых консервативных бизнес- и производственных процессов. Другое дело, что качественно  провести автоматизацию или внедрить цифровую технологию в определенный технологический процесс, может оказаться сложной и интересной задачей.

– Чтобы ускорить работу электромонтажников на стапеле, на СПО "Арктика" стали использовать планшеты. Вы задействуете гаджеты в производственных процессах?

– Да, это может очень серьезно повысить производительность труда. На "Янтаре" применение планшетов уже не новинка. Мы начинали с пилотного использования планшетов сборщиками корпусов металлических судов (КМС). Нужно было минимизировать время от поступления извещения на чертеж до взятия его в работу. Помню, искренне обрадовался, когда поднялся на верхний ярус мачты большого десантного корабля, а там сборщик моего цеха выставляет насыщение по планшету, и ветер уже не вырывает чертеж формата А1 из рук. Сегодня планшеты используют контрольные мастера, строители кораблей, инженеры-конструкторы и технологи. И количество электронных устройств нужно наращивать. Потенциал этой технологии, согласно нашей концепции, мы раскрыли процентов на 15, многое впереди.

Самым первым проектом, связанным с гаджетами, был перевод части внутренней межцеховой логистики в телеграмм-бот. Водители транспортеров контейнеров начали работать как в "Яндекс.Такси", но по принципу FIFO "первым вошел, первым вышел" и с автоматизированной оптимизацией очереди заявок. Сейчас в машиностроительном цеху мы осваиваем технологии компьютерного зрения, реинжиниринг с применением 3D-сканеров и ряд других технологий. Пересматриваем привычные технологические процессы с учетом новейших технологий, как и требует "Судостроение 4.0".

– Насколько вы знакомы с организацией работы других судостроительных заводов страны? Чей опыт произвел наибольшее впечатление?

– Обмен опытом крайне важен, большой вклад в этот процесс вносит АО "ОСК".  Удалось побывать на большинстве верфей нашей корпорации, а также на ССК "Звезда" в Большом Камне. Это пример верфи, строящейся с участием корейцев. Было бы интересно познакомиться и с организацией производства на Зеленодольском заводе имени Максима Горького.

Каждое производство учит и дает новые идеи, начинаешь переосмысливать привычные подходы. Причем, не обязательно посещать профильные производства. Неожиданно много дала поездка на "Технониколь" в рамках программы "Лидеры производительности". По ее итогам, мы вместе с коллегой, начальником цеха 50 Дмитрием Косовым, поняли, что можем сделать скачок в планировании и производительности, благодаря APS/MES-системе.

Прочел недавно "Сказки о "Пакере", или Первые шаги построения культуры производства в российской компании". После таких книг понимаешь, вот он идеальный пример работы с четвертым драйвером производительности – Персоналом. Переполняет благодарность к людям, которые вкладывают в свое производство столько труда и любви к профессии, развиваются, преодолевают все сложности и при этом щедро делятся с коллегами. Наверное, такие люди и делают Россию великой страной.

– Какие предприятия ОСК или других отраслей являются для вас примером?

реклама

– Безусловно, предприятие ОСК "СевМаш". Это уникальное по масштабу и сложности производство. Следим и за успехами "Росатома" и "Ростеха", в этих корпорациях есть очень эффективные предприятия.

Задачами повышения экономической эффективности и производительности труда вы занимались еще и в должности главы управления развития производственной системы (УРПС) "Янтаря". Что дал этот опыт?

– Участие в работе над развитием производственной системы точно дало полезную профдеформацию. Я бы настоятельно рекомендовал отправлять руководителей подразделений хотя бы на 3-6 месяцев в сильные подразделения по развитию производственной системы.  В чем проявляется профдеформация? При обходе одного из цехов, захожу в пролет, где работает лучшая бригада. Она впереди всех уже давно, и казалось бы,  куда же еще расти. Поднимаемся с бригадиром на площадку подкрановых путей, чтобы посмотреть, кто из рабочих совершает действия, добавляющие изделию стоимость, а кто нет. Выяснилось, что только семеро из 20 человек заняты полезным трудом. Закипела дискуссия.

В УРПС получилось на практике проверить теорию управления изменениями.  Понял, что в уникальном судостроительном процессе всегда есть элементы конвейера, а значит все инструменты производственной система "Тойоты" возможны к адаптации и внедрению. 

Изучив архив ветерана нашего завода, руководившего лабораторией  научной организации труда (НОТ), могу предположить, что основы научного подхода к системе организации труда, которые еще в двадцатые годы прошлого века разработал наш соотечественник Алексей Гастев, весьма вероятно, использовались японцами при формировании производственной системы "Тойоты". И сегодня весь мир знаком с инструментом под названием "система 5С".

– Сообщалось, что на ПСЗ "Янтарь" было реализовало первое стандартизированное рабочее место офисного сотрудника. Изучили и стандартизовали работу секретаря заместителя генерального директора завода по производству. Сколько времени занял этот процесс и что стало его итогом?

– Секретарь – очень важный человек, он, безусловно, влияет на производительность труда руководителя. От решения о необходимости стандартизации работы секретаря до успешного завершения этого процесса прошло около четырех месяцев. Сначала мы составили список всех поручений, заданий, форм отчетности, иными словами, перечень бизнес-процессов. Затем на примере самых повторяющихся процессов обучили картированию потока создания ценности (КПСЦ), как доступной нотации для описания процессов. Затем уточняли детали в процессе за процессом, искали противоречия. В финале получили формализованное описание всех процессов со ссылками на шаблоны форм, источники данных, контакты для взаимодействия и рабочее место по системе 5С.

Чтобы понять, насколько описания процессов понятны сотрудникам, протестировали тексты на тех членах трудового коллектива, кто никогда не работал секретарем. Их попросили выполнять задачи, согласно новым инструкциям. Стандартизация работы секретаря позволила улучшить взаимопонимание с ним, ожидания и результат работы совпадают. У меня высвободилось дополнительное время. Если штатного секретаря замещает новый сотрудник, это не сказывается на качестве работы, лишь временно уменьшается производительность труда. Период адаптации при этом сокращается в разы. Рекомендовал бы всем руководителям, у которых существенную часть времени занимает операционное управление, обратить внимание на этот инструмент. Причем, внедрение лучше начать с собственного примера. Нам понадобилось четыре месяца для получения успешного результата.

– Год назад на предприятии началась оптимизация службы диспетчеризации. Какие изменения были внесены в ее работу?

– Следующим драйвером роста внутри зоны ответственности блока производства был определен показатель выполнения номенклатурного плана. Любая незапланированная работа – это потеря времени на переналадку внутри бригады и тянущиеся за этим другие виды потерь, включая снижение удовлетворенности от работы. Необходимо было оптимизировать планирование и контрольную функцию.

Вторая задача была реализована в 2024 году за счет пересмотра функционала существующего контрольно-диспетчерского отдела с переименованием его в службу главного диспетчера. Оптимизация контрольной функции выполнялась с учетом лучших советских практик, работу курировал и поддерживал заместитель генерального директора по производству АО "ОСК" Сергей Ляшенко.

Теперь, в зависимости от этапов технологических процессов, контрольная функция распределяется между руководящим составом подразделений-исполнителей, управлением строителей кораблей, отделом управления качеством и службой диспетчера. Штат службы диспетчеризации составляет шесть человек, включая руководителя, при 12 строящихся заказах.

Встает вопрос производительности труда диспетчера, так как данные должны быть достоверны, а, значит, необходим контроль выполнения работ с посещением заказов и производственных площадок. Определен перечень информационных потоков, которые необходимо обрабатывать. Для автоматизации обработки информационных потоков сейчас продолжается работа по стандартизации ведения протоколов и других источников данных. Развивается матрица эскалации, суть которой в передаче выявленных отклонений выполнения планов вышестоящему руководству, вплоть до генерального директора, в том числе по формализованным правилам.

Существенную роль в становлении работы службы сыграла личность главного диспетчера Ильи Тимофеева, сейчас он трудится на заводе ОСК "Красное Сормово". Из количественных улучшений на конец 2024 года выделю существенное, более чем на 30 штук, сокращение числа совещаний различного уровня, появление ежедневного утреннего селекторного совещания с возможностью подключения к его работе генерального директора завода и замдиректора по производству АО "ОСК". Служба диспетчеризации контролирует сейчас 12 информационных потоков из 21, решился вопрос с достоверностью докладов, проведена оптимизация штатной численности службы на четыре специалиста.

– Появление правил еще не гарантирует их выполнения. Как можно привить ответственность? 

– До конца на этот вопрос я еще не ответил себе. Два важных направления: "цифровое производство" и принцип "кадры решают все". Согласно теории ситуационного лидерства Херси и Бланшара, команда может быть разной эффективности, соответственно, требующей разного стиля управления и контроля. Мы часто видим, что контроль со стороны руководства увеличивается  там, где есть невыполнение задач. При цифровом производстве возможность сбора данных о выполнении задач в режиме реального времени доводится до автоматизированной (трудоемкость 0). Для воспитания чувства ответственности и даже для создания условий по развитию ответственности внутри команды, необходимо придерживаться принципа наибольшей требовательности к себе, а потом уже к другим.

– Что такое "карта потока создания ценностей"? Какие еще методы используются на предприятии для сокращения потерь?

– Карта потока создания ценности или value stream mapping – одна из самых наглядных нотаций описания бизнес-процессов превращения сырья в готовую продукцию с низким уровнем вхождения. Она используется как один из инструментов производственной системы (ПС). У нас применяется весь набор инструментов ПС. По уровню зрелости производственной системы еще не внедрены инструменты "точно вовремя". Сейчас создается база для их внедрения. С другой стороны, дало отличные результаты снижения нагрузки на операционный контроль и планирование "тарный канбан" на переделах предварительной обработки металла.

– Какую роль играет на предприятии совет мастеров и бригадиров?

– Это очень важный социальный институт в развитии производства, а также дополнительный канал для решения разного рода вопросов напрямую с генеральным директором. Авторитетный совет мастеров и бригадиров способен вместе с социальной тематикой отслеживать и вопросы, связанные с ростом производительности труда и квалификацией мастеров и бригадиров, как лидеров своих коллективов. Понимание взаимосвязи роста производительности труда и достатка сдельно работающих сотрудников, существенно влияет на внедрение оптимизации на производстве и устраняет разрыв в едином информационном поле между руководством и трудящимися  рабочими.

– В прежние времена рабочие и служащие могли подать рационализаторское предложение, сегодня на "Янтаре" существует система предложений по улучшению. Какие результаты она дает? 

– В прошлом году экономический эффект от поданных ППУ составил свыше девяти миллионов рублей. В свою очередь руководство предприятия поощряет такие инициативы, и, в соответствии с положением о ППУ, сотрудникам завода было выплачено более  миллиона рублей. Если рассматривать предложения по улучшению в качестве инструмента доработки бизнес-процессов на местах, то при сохраняющемся росте показателя количества ППУ на одного сотрудника завода, этот инструмент еще не раскрыл себя полностью, но перспективы хорошие.