Положительная динамика в организации производства есть у всех заводов | интервью с заместителем генерального директора АО "ОСК"

Наш собеседник - Ляшенко Сергей Михайлович, заместитель генерального директора по производственной деятельности АО "ОСК". Именно правильная организация производства может помочь повысить эффективность нашего судостроения, об этом не говорит только ленивый. Какие меры предпринимает корпорация для роста производительности труда, мы и решили выяснить.

— Сергей Михайлович, какие первоочередные задачи сейчас стоят перед блоком  производственной деятельности ОСК и какие проблемы ему приходится решать? 

—  Предлагаю начать с ответа на вопрос: что является продуктом наших заводов? Судно, корабль, подводная лодка и так далее. Каждое предприятие должно быть нацелено на максимально эффективный выпуск продукции в контрактные сроки и с обеспечением необходимой рентабельности. Можно провести модернизацию производства, вложить колоссальные деньги, но эффекта от этого будет мало, мы только увеличим накладные расходы. Пока технология не будет синхронизирована с обеспечивающими процессами, с организацией самого производства, она не даст серьезного эффекта. 

Сергей Ляшенко / Фото: Корабел.ру
Сергей Ляшенко / Фото: Корабел.ру


Поэтому сегодня мы занимаемся организационными вопросами. Начали с пересмотра подходов к планированию и конструкторско-технологической подготовки производства (КТПП) на всех этапах процесса строительства заказов. Выпустили с 2022 года ряд корпоративных стандартов описывающих процессы и устанавливающие четкие правила работы как в направлении КТПП так и планирования производственной деятельности обществ группы ОСК. Исходя из имеющихся технологических мощностей и пропускной способности предприятий, формируем производственные программы одновременно балансируя закладываемые объемы между плановыми периодами. Данные программы являются базисом для бюджетных моделей наших предприятий. Кроме того, мы формируем консолидированную производственную (в горизонте до 10 лет) и сдаточные программы (с горизонтом год +) группы ОСК на основании которых как выполняется контроль за работой обществ, так и формируются программы развития.


— На всех предприятиях? Они ведь достаточно разные.

—  Да, на всех. У нас есть три группы производственных предприятий: судостроительные заводы, судоремонтные и "Севмаш" с "Адмиралтейскими верфями", которые занимаются лодками. Проблемы у всех одинаковые. Заводы формировали объемы производства по принципу: "я художник, я так вижу" но с учетом контрактных сроков конечно и ключевых событий по контракту. Эта финансовая модель  систематически не выполнялась, в итоге сформировалась дыра, которая привела к определенной стагнации в группе ОСК в целом.  Если гособоронзаказ выполнялся (хотя и здесь было много претензий от Минобороны по себестоимости продукции и по срокам исполнения), то по "гражданке" все более проблематично.

Система преимущественно была сформирована и настроена именно на исполнение плана по "Валовым" объемам, а не производство конкретных номенклатурных позиций  к необходимым срокам цикла строительства: рабочий получает деньги за определенный объем работ. А вот качество этого объема, мягко говоря страдает. И его наполнение зависит от качества и компетентной слаженной работы как инженерных и производственных служб предприятия, так и служб снабжения и финансово-экономических. В целом отрасль этим жила: как людей научили, так они и работали. Объем нормо-часов выполняли, но номенклатура изделий, которая непосредственно влияет на продвижение заказов, реализовывалась процентов на 50. Остальное закрывалось различными технологическими работами, допработами, еще чем-то. На это тратились деньги, ресурсы, а производительность, соответственно, падала. В итоге получалось, что бюджет по проектам израсходован, а производственный план выполнен лишь наполовину. Выставлялись штрафы, заказы уходили в минус, сроки сдвигались вправо…


— Ситуацию удалось переломить? 

— С 2022 года качество планирования повысилось процентов на 50. У нас начали понимать, что такое номенклатура. С приходом новой управляющей команды объемы работ стали разбивать на заказы и четко связывать с бюджетом компаний. С 2025 года в январе месяце все предприятия корпорации должны представлять номенклатуру по сдаточным заказам до момента сдачи. Будем отслеживать это вместе с ними. С прошлого года у нас введен коэффициент, непосредственно влияющий на квартальное премирование руководителей предприятий. Он называется "интегральный показатель выполнения производственных программ" и учитывает, как объемы выполненных работ, так и номенклатуру. Это главные изменения на сегодня. Отрасль никогда не жила по таким правилам, это значительный шаг вперед.

— Как эти изменения сказались на конкретных предприятиях, например, на "Невском заводе", на котором вы сегодня побывали?

— С выполнением номенклатуры у предприятия один из наиболее хороших показателей по группе. Они планируют и производят конкретные позиции, не набирая объем за счет выпуска непонятно чего. Но у них и в целом небольшие объемы производства, по сравнению с другими предприятиями группы ОСК.

— Какая обстановка на "Средне-Невском судостроительном заводе", где активно соседствуют гражданские проекты и гособоронзаказ? 

— ГОЗ завод выполняет самостоятельно, а по "гражданке" максимально используется подрядная сила, что нас не устраивает, потому что все эти средства уходят за периметр группы ОСК. Раздельный учет – это болезнь не только нашей отрасли. В целом, могу отметить, что положительная динамика в организации производства есть у всех заводов, у кого-то больше, у кого-то меньше, но все двинулись в положительном направлении.

"Форт "Кроншлот" проекта 04580 "Котлин" / Фото: Корабел.ру
"Форт "Кроншлот" проекта 04580 "Котлин" / Фото: Корабел.ру

— Вы прошли путь от рабочего авиационного завода до замгендиректора "ОСК". Расскажите немного о себе.

— В 1992 году я пришел в столичное ПТУ №12 учиться на оператора станков с ЧПУ и впервые встал за станок в 13 лет.  То, чему и как  учили нас и чему учат студентов сейчас – на мой взгляд две разные вещи. Чтобы получить диплом, я – пятнадцати летний подросток должен был выбрать деталь, сделать ее чертеж, подобрать наиболее подходящую технологию обработки и показать и подробно рассказать уважаемой комиссии, что получилось в итоге. И это ПТУ.

В 1994 году я пошел работать на завод "Знамя труда". Завод производил истребители МиГ. Я работал на станках, параллельно учился в техникуме. Отслужив в армии, инженером-технологом пришел на ФГУП НПЦГ "Салют". В тех бюро предприятия у меня были хорошие учителя, один из них начальник тех бюро Анатолий Степанович Дрозденко. Он дал мне большой объем практических знаний и навыков, в том числе объяснил мне самое главное - технолог должен писать технологию "для дурака". То есть любой рабочий должен с ее помощью выполнить свою работу. Из-под моего "пера" вышло несколько технологий для изготовление узлов и деталей газотурбинных двигателей. По которым по настоящий день работают.

Потом мне предложили должность начальника одного из ключевых участков. Там изготавливали все главные модули газотурбинных двигателей. Параллельно я в течение шести лет получал высшее инженерное образование. Шел и учился после работы. И так шесть лет с 7 утра до 21 вечера. Преподаватели у нас были еще старой закалки, учили на совесть. После получения диплома прошел путь до главного диспетчера всего предприятия. У нас была идеально выстроенная структура, каждый четко понимал свою зону ответственности. 
В 2011 году Новый генеральный директор начал внедрять современные механизмы организации работы предприятия. В целом, это похоже на то, что сейчас  происходит и у нас в "ОСК". Меня в составе рабочей группы отправили в омский филиал "Салюта", чтобы оптимизировать его работу. Мы вдвое сократили площадь предприятия, передали часть работ Московской площадки им на аутсорсинг, и завод эффективно заработал. Затем я работал заместителем управляющего директора по производству "Пермских моторов", а после этого вернулся в Москву на "Салют" техническим директором. В 2017 году меня пригласили в "ОСК" на должность директора департамента технического развития. 


— Вы уже корабел? 

— Думаю, за восемь лет отчасти я стал им. Я полюбил это направление основательно. Мне всегда нравились трудные задачи, которые нужно решать, чтоб получать необходимый компании результат. При этом мыслить не стандартно и принимать не привычные для устоявшихся подходов решения.

— Предприятия понимают требования, которые к ним сегодня предъявляются? Кто и как реагирует на нововведения? 

— Есть предприятия-лидеры в вопросах планирования. Например, "Адмиралтейские верфи". Там сохранились классические подходы в части планирования, распределения объемов и спроса за выполненную работу. Конечно им есть еще над чем работать, но тем не менее они молодцы.
Хорошую работу провели и на "Янтаре". Мы предложили поменять подходы к подготовке производства, производственному планированию, и в целом  изменить подходы к организации произведённых процессов, ввести функцию оперативного диспетчерского управления предприятием и производственным процессом.

В цехах ПСЗ
В цехах ПСЗ "Янтарь" / Фото: "Объединенная судостроительная корпорация"


Плюс мы убрали "раздрай": был блок руководителей проектов и блок главных строителей. Руководители остались под генеральным директором, строителей завели под директора по производству и выстроили вертикаль. Завод перешел на более тщательное планирование номенклатуры и распределение объемов, выдачу ее в цеха.

Год назад мы ввели оперативное диспетчерское управление - для судостроения это новая вещь в том виде как это реализуется там. Эта функция исконно работала и работает в двигателестроении, и помогает оперативно координировать деятельность служб предприятия, направленную на исполнение оперативного производственного плана. Главного диспетчера на моем прошлом заводе называли ночной директор. Он координировал деятельность всего предприятия, всех служб, которые обеспечивали производственный процесс: и  МТО с поставками, и службу главного механика, и главного инженера с технологами. Все это в совокупности давало нужный результат. 

"Янтарь" мы перестроили на формирование реальных производственных планов, сформировали бюджет на базе имеющихся возможностей предприятия, и завод в 2022– 2024 гг. демонстрировал постоянный рост. У них была положительная динамика в исполнении финансовых показателей и организации финансово-хозяйственной деятельности. И по ГОЗу было продвижение, и по "гражданке". Правда, для MPSV06М было предусмотрено зарубежное оборудование, которое стало недоступным с началом СВО. Но КБ "Вымпел" все перепроектировал, и сейчас первый корпус спасателя уже готов, а для второго формируются блоки. Не потерять темпы работ по данному заказу на время перепроектирования заводу позволили новые подходы в КТПП и управлении производством.
 

— А что со строительством БМРТ? 

— В 2026 году мы его должны завершить, работы сейчас ускорились. Делаем машинное отделение, расставляем фундаменты, оборудование,  работают электромонтажники. В январе планируем спуск на воду. Есть вопросы по РКД которое выдают ФОРС Технологии, но мы им помогаем ускорять свою работу.

— Руководители предприятий ЮЦСС меняются часто... 

— Сейчас мы сводим все под единое управление. Будет "Южный центр судостроения и судоремонта" и три производственных площадки. Хотя "Лотос" у нас всегда отличался "сепаратизмом", они считали себя отдельным предприятием. Но за деньгами-то когда перебирали бюджет очередного заказа, шли в "ЮЦСС" и в "ОСК".

— Какое положение на "Красных Баррикадах"? 

— Они для "Северной верфи" совместно с "АСПО" строят док, при этом выполняя самый большой объем работ.  На мой взгляд, с точки зрения подготовленности персонала они - самое эффективное предприятие в ЮЦСС. С 2000 годов они работали на открытом рынке, занимались реальным бизнесом по постройке буровых платформ и металлоконструкций, поэтому были настроены на максимальную отдачу, а не на получение зарплаты… У них довольно хороший производственный базис и эффективный кадровый состав. 

Красные Баррикады / Фото:
Красные Баррикады / Фото: "Объединенная судостроительная корпорация"


— Еще один долгострой  "ОСК" — MPSV на Амурском заводе — судно, которым сейчас активно занялись? 

— Сейчас выделены средства на MPSV и на второй паром со строительным номером 301. Все, что "ОСК" могло с точки зрения финансирования, мы сделали, будем достраивать. Еще в наследство нам достались вымпеловские "Кометы" №№704, 705, в этом году их уже сдали. 

В целом по долгостроям ВТБ под возврат субсидии выделяет деньги на строительство, а за их использование надо отвечать, должен быть сданный пароход. У новых управляющих корпорации, совсем другой подход к финансированию судостроения. Они умеют считать деньги, и это правильно. Считаю, такой подход поможет судостроительной отрасли сделать шаг в пред в части повышения эффективности бизнеса в целом.

— У вас также реализуется доковая программа…

— Я стоял у ее истоков, был одним из создателей. Ее сформировали в 2018 году, Георгий Сергеевич Полтавченко представил президенту и Владимир Владимирович поставил резолюцию, и ее начали воплощать в жизнь.

У нас очень старые гидротехнические сооружения, плавучие доки вообще в печальном состоянии. Мы постарались скомпоновать это все в один документ и четко описать работы, которые необходимо выполнить. Где-то, предлагали решение в части строительства новых доков, где-то, где надо модернизировать или отремонтировать, прописывали мероприятия, касающиеся именно этого направления. Программа реализуется. Мы со своей стороны все, что возможно, и что было необходимо для восстановления докового хозяйства и гидротехники, в эту программу включили.

— Сейчас на предприятия ОСК приходит много руководителей, которые будут заниматься организацией судостроительного производства. Но они совершенно не из нашей отрасли. Правильно ли это?

— Я думаю, что здесь нужно сопоставлять сопоставимые вещи. Если вы работника химической или нефтяной компании ставите на промышленное предприятие, он не потянет, так как не понимает обрабатывающие процессы и технологию. Химия и Строительство кораблей и судов это всё-таки "немного" технологически и организационно разные процессы. А если, допустим, брать руководителей, которые, имеют успешный опыт работы на таких предприятиях, как "Сатурн", то это представляется мне хорошим вариантом. 

В мире есть всего несколько стран, которые могут производить газотурбинный двигатель, на котором мы с вами летаем. Это США, Канада, Франция и Россия. Много ли вы видели у нас в стране предприятий, которые занимаются производством газотурбинных двигателей, аналогичным двигателям "Сатурна"? Они все собраны в одном месте, в одной корпорации. Частных нет, это невозможно сделать частному лицу. Потому что это крайне наукоемкие технологические процессы, которые требуют четкой организации и управляемости высочайшего уровня. Например Лопатки турбины высокого давления, работающие по две тысячи часов на 18 тысячах оборотов при температуре полторы тысячи градусов — надо уметь делать. И зачастую это связка как минимум десятка технологий и год работы чтобы выпустить всего лишь один комплект. Это делает "Сатурн". Поэтому считаю правильным привлечение в нашу отрасль руководителей из подобных компаний, но при условии их эффективности на прошлых местах работы. Это позволит влить в судостроение новую кровь и свежие управленческие подходы к работе наших предприятий.


— Давайте поговорим о перспективах, планах на будущее.

— Итак, мы определили, в чем наша проблема — деньги уходят не туда, заказы не строятся, бюджеты не исполняются. Наработки нашего производственного направления с 2022 года, связанные с подъемом этой проблемы на верх, оказались актуальны сегодня. Задача - не запугать заводы. Если людей учили так работать, то наказывать их за это не нужно. Необходимо навести порядок в производственном процессе, чем мы сейчас и занимаемся. 
Первое, чего мы в следующем году будем добиваться — осуществление перехода предприятий на номенклатурное планирование, чтобы объемы производства максимально соответствовали наборной номенклатуре. Для этого надо синхронизировать работу всех служб предприятия и крайне качественно начать заниматься подготовкой производства и планированием на всех уровнях управления. Второе, у нас будет развиваться и меняться система мотивации. За выполнение "номенклатурных" планов будем внедрять ежемесячное дополнительное премирование, начиная с основных производственных рабочих заканчивая руководителями верхнего уровня. Это будет стимулировать их работать именно на конечный результат который нам всем так необходим.

Будем внедрять унифицированную организационную структуру для производственных и инженерных блоков, разделяя их по типам предприятий:  судостроительные, судоремонтные, подводники. В том числе планируем транслировать опыт завода "Янтарь" в части оперативного управления текущей производственной деятельностью через диспетчерские функции.


Самое интересное — это автоматизация процесса технологической подготовки производства, планирования учета движения материальной части в производстве. Готовимся с начала следующего года внедрять автоматизацию, с последующей цифровизацией, чтобы четко выполнять планы по выпуску необходимой номенклатуры изделий. 
В рамках проекта цифровой трансформации во всех обществах будет установлена одинаковая компьютерная система управления производством. Пока же где-то используется "Глобал", где-то самописки, где-то еще какие-то решения. Даже "Глобал" на предприятиях разный - на одном заводе с одними доработками, на другом — с другими. Теперь будет единая система, технически данное решение, подходящее к судостроению с небольшой адаптацией есть.
Она уже работает в различных отраслях, именно в части планирования управления производством, и работает эффективно. В начале года запустим пилотные проекты на "Сормово" и "Пролетарском заводе".


— Все это, конечно, требует переобучения персонала. 

— Когда будем осуществлять обработку действующих массивов данных, проведем и обучение людей на местах. Кто-то будет учиться формировать номенклатурные составы заказав, кто-то  план, кто-то — сменные задания. Мы уйдем от бумаги на рабочих местах, повысим прозрачность управления. И мы, и завод получим актуальную первичную информацию, которая поможет принимать правильные управленческие решения. 

Сергей Ляшенко / Фото:
Сергей Ляшенко / Фото: "Объединенная судостроительная корпорация"

— Насколько знаю, у вас стали регулярно проводиться сборы главных инженеров и технических директоров. Что там обсуждают?

— Такая практика активно используется в отрасли, откуда я пришел. Департамент технического развития пошел по тому же пути. Задача не просто собраться, мы стремимся,  чтобы люди общались, обменивались планами. Когда в 2017 году мы проводили первое собрание главных инженеров и рассказывали им про крупноблочное строительство и распределенную верфь, слушающие смотрели на нас с непониманием, мол, придумали какую-то ерунду.  По прошествии времени, эти вещи воспринимаются по-другому.
Сейчас мы проводим подобные советы среди замов ГД по производству. Надеюсь нашим руководителям этот обмен опытом идет на пользу.


— Говорят, вы создали унифицировали стенды производственного анализа для всех цехов…

— Цель простая — вовлечь сотрудников предприятий в выполнение производственных программ. На стенде рабочий, (в том числе мастер, начальник цеха … директор завода) сможет воочию увидеть, насколько коллектив выполняет план. Ему это будет интересно, поскольку от этого зависит и его зарплата, и он сможет как-то влиять на своих коллег и мастера. Появляется некая соревновательность. Это будет удобно и руководителям предприятия: пришли в цех, а вся информация скомпонована в одном месте. 


— Какой сигнал вы хотели бы донести до предприятий ОСК? 

— И менеджмент заводов и верфей, и ИТР, и рядовые сотрудники должны работать на общий результат. Надо стремится привносить новое, не бояться изменений. Нужно понимать, что заработная плата формируется за счет произведенной продукции. Не за отсиженное время, не за закрытые "воздухом" наряды, а именно за конечный результат. За сданные корабли и суда!





Комментарии   2.

Чтобы принять участие в обсуждении, пожалуйста Авторизуйтесь или Зарегистрируйтесь
-2+
#Прудыус Владимир Николаевич
16.01.2025, 11:19
тяжело читать такую статью, в которой перечеркивается деятельность всей судостроительной промышленности СССР. Что такое план и номенклатура, знали всегда и без этого невозможно работать. Трудоемкость - номенклатура, это неразрывные вещи! Нормо-часы остались единственным показателем производительности труда, пожалуйста не похороните этот последний показатель.
-2+
#Прудыус Владимир Николаевич
16.01.2025, 11:27
по распределенной верфи - нет ее!!! не вводите общество в заблуждение. есть межзаводская кооперация по строительству судов. Распределенная верфь - это полноценную верфь разделили по видам работ! Создали специализированные предприятия. Специализация- это производительность, качество- себестоимость. У нас этого к сожалению нет. Интересно бы увидеть простую табличку: столбик слева - предприятия по алфавиту. Вправо год, вниз сколько единиц судов выпускали. Взять период 70е, 80, 90 и с 2024 по 2030 год. Что было раньше,  построено в 2024 г и планы до 30 года продекларированные. И многим станет понятно, а реализуемы они вообще. И что делать дальше, потому что флот государству необходим
Свежие новости