— Иван Александрович, расскажите немного о себе. Где учились, как оказались в ОСК?
— У меня два высших образования, по первой специальности я инженер, по второй — экономист. Также окончил программу MBA в госуниверситете имени Ломоносова по профилю «Производственные системы» и получил еще одно допобразование — в области бизнес-систем. В 2016 году в Объединенной судостроительной корпорации началось развитие производственной системы (ПС), и меня пригласили как специалиста по данной тематике. К тому моменту я шесть лет занимался этим. В частности, мы развивали производственную систему на предприятиях компании «Русал». Накопленный багаж знаний меня и попросили применить в ОСК. До меня этим направлением в корпорации никто предметно не занимался.
— За какие направления работы отвечает ваш департамент?
— Мы фокусируемся на двух главных задачах. Первая — это повышение производительности труда. Нами разработана методология, которая успешно применяется на крупных верфях. С использованием принципов бережливого производства мы разрабатываем и внедряем комплексную программу мероприятий, позволяющую добиться повышения производительности труда минимум на 5% за счет снижения потерь и совершенствования рабочих процедур.
Второе важное направление — внедрение улучшений на предприятиях корпорации, совершенствование процессов. Под это мы также разработали всю методологию. В нашем блоке уже более 30 предприятий, которые разрабатывают программы проектов по достижению положительного экономического эффекта. Также нам ежегодно поступает от 20 до 24 тысяч предложений по улучшению работы — так называемых ППУ. Помимо этого, ДРПС участвует в создании системы обучения и развития сотрудников базовым методам и подходам на основе лучших мировых практик и стандартов, разрабатывает нормативно-методическую и организационную документацию.
— В прежние времена рабочие получали за рационализаторские предложения премии, сегодня ППУ оплачиваются?
— Мотивация необходима, за подачу и реализацию предложений по улучшениям обязательно выплачивается денежное вознаграждение. А за проекты производственной системы (ППС) предусматривается вознаграждение вплоть до определенного процента от экономического эффекта.
В департамента развития производственной системы ежегодно поступает от 20 до 24 тысяч предложений по улучшению работы (ППУ)
— Первый глава ОСК Юрий Федорович Яров в интервью «Корабелу» рассказывал, что в Японии востребован наш прежний опыт. Когда японцам требуется кого-то поощрить, руководитель идет прямо к станку и вручает вознаграждение. У нас же сегодня рабочие часто видят премию только в зарплатном листе. Как ведется работа в корпорации с четвертым — кадровым драйвером производительности?
— Не могу не согласиться с Юрием Федоровичем. Премия — это не просто доплата, а мощный социальный сигнал. Когда ее вручают публично, при коллегах, руководитель лично подходит и благодарит, награда воздействует не только на самого работника, но и на весь коллектив. Окружающие видят, за что человека ценят, понимают, что достижение реально, и начинают равняться на лучших. Публичность превращает деньги в статус и пример. Без такой обратной связи и общественного признания премия не рождает гордости за труд. Так что возврат к открытому, церемониальному вручению — это не архаика, а грамотная работа с кадровым драйвером производительности.
— Вы сказали, что ежегодно получаете до 24 тысяч предложений по улучшению работы. Сколько из них внедряется в производство?
— Обязательный порог — не менее 80% внедренных ППУ. Человек, который верит в эту систему и подает свое предложение, должен видеть, что существует быстрая обратная связь, что его предложение важно, так как позволяет предприятию работать лучше и эффективнее. Желание думать об усовершенствовании процессов или конкретных изделий не должно пропасть и после того, как рабочий получит за свое ППУ денежное вознаграждение или какой-то нематериальный подарок — кубок, грамоту.
Отмечу, что с того времени, как мы начинали эту практику, число ППУ возросло практически на порядок.
— Какие примерно суммы полагаются рабочим за их рацпредложения?
— Это зависит от финансового положения того или иного общества. В среднем это от 500 до 2000 рублей. Есть ППУ, вознаграждение за которые выплачивается в зависимости от экономического эффекта.
— Вы пытались оценить общий экономический эффект от внедрения тысяч ППУ?
— ППУ — это небольшие организационные изменения…
— Условно говоря, как правильно разместить на рабочем месте молоток?
— Да, как разместить, где с учетом эргономики он должен находиться. Это небольшие изменения, от которых порой сложно посчитать экономический эффект, но процентов у 20−25 ППУ мы этот показатель считаем. Больший экономический эффект приносят проекты производственной системы (ППС). Специалисты предприятий, проведя предварительную аналитическую работу, выявляют «узкие места» в существующих бизнес-процессах и, совместно с рабочими группами, реализуют мероприятия по их «расшивке» — устранению выявленных потерь. В каждом таком проекте мы просчитываем экономический эффект.
— Кто обычно инициирует проекты производственной системы?
— Их могут предложить сотрудники предприятия или даже один работник, который в дальнейшем может войти в рабочую группу проекта. В основном же ППС у нас формируются на уровне среднего звена, руководства и высшего руководства. ППУ же в основном идут от рабочих.
— Примеры удачных ППУ или ППС можете привести?
— Таких примеров множество. Вы знаете, когда трубопроводчик работает на судне и по той или иной причине труба не подошла, приходится идти в трубогибочный цех, а он бывает расположен в полутора, а то и двух километрах. Представьте, какая это потеря времени. И вот на «Янтаре» придумали поставить прямо у заказа вагончик с минимальным набором оборудования. Рабочий может зайти туда, выполнить на станке ту или иную операцию, и ему не придется идти до цеха. Эта практика сейчас быстро распространяется. Знаю, «Северная верфь» использует такой вагончик, «Красное Сормово» начинает это делать. Все для того, чтобы минимизировать ненужные затраты.
В каждом обществе нужно создавать рабочее пространство для работников всех профессий. Это дает возможность минимизировать подготовительные и заключительные работы, чтобы сотрудник предприятия максимально был сосредоточен на выполнении своей функции. Если он сварщик, то он должен по максимуму весь рабочий день варить, если токарь, то точить заготовку тоже все 8 часов. У него всегда должна быть перед рабочим местом заготовка, весь инструмент, чтобы он делал минимум переходов и не отвлекался от своей основной деятельности. Когда для рабочего все подготовлено и он выполняет только свою функцию, это повышает эффективность процесса работы общества минимум на 30%.
— Подготовка производства на предприятиях корпорации ведется?
— Безусловно, наша задача — бороться с потерями, минимизировать их. Рабочий должен знать, что он будет делать завтра согласно сменному заданию, и быть готовым эту работу выполнить. Повторюсь, необходимо, чтобы у него на рабочем месте был инструмент, нужный ему, и заготовка, материал, из которого он будет производить изделие. Когда рабочий тратит первый час работы на поиск трубы, второй — на поиск электродов, а третий — на выяснение, какой из чертежей актуален, никакой талант и профмастерство не спасут производительность.
— А кто сегодня комплектует рабочие места?
— Подготовка производства организована по-разному. Где-то используются транспортировщики, которые по сменному заданию могут доставлять все необходимое. Применяются и схемы, согласно которым организованные места складирования НЗП расположены недалеко от рабочих мест. И уже сам рабочий, который обучен такелажным работам, берет свою заготовку и тратит на это минимальное количество времени. То есть подходы существуют разные.
Методологически мы описываем это в нормативных документах. Также мы проводим обучение, демонстрируем реальные примеры из практики. Рабочий приходит на свое место и по этим лекалам самостоятельно настраивает его. Затем по чек-листам проводится оценка.
— Предположим, кто-то предпочитает держать молоток в одном месте, а ваш чек-лист рекомендует ему другой вариант?
— Чек-лист не указывает, как у рабочего должен лежать молоток. Он говорит о том, что на рабочем месте не должно быть ничего лишнего. Все, что рабочий себе оставил, что он использует каждый день, должно лежать в эргономически правильных местах. Чтобы было удобно взять тот или иной предмет, быстро найти. Все должно быть визуализировано, подписано. Подходя к рабочему месту, рабочий должен уже визуально представлять, где, например, лежит штангенциркуль. После того, как рабочий использовал инструмент, нужно положить его обратно.
Правила простые: ничего лишнего вокруг, инструментарий располагается в соответствии с эргономикой, на рабочем месте всегда должен быть порядок.
— Лучшие проекты производственной системы определяете?
— Да, заявки на конкурс собираются с каждого общества. Затем проекты отправляются на голосование генеральным директорам. Из сотни ППС во второй этап конкурса, так называемую «Ярмарку проектов», проходит около трети проектов. В прошлом году, например, на ярмарку поступило 32 работы. Это мероприятие проходило в атмосфере конструктивного диалога. Стояли информационные стенды, руководители проектов делали доклады руководству Группы ОСК. Можно было напрямую пообщаться, например, с заместителем генерального директора ОСК или с генеральным директором общества.
в цехах по системе 5S/ Фото: пресс-служба ОСК
По результатам ярмарки авторы четырех лучших проектов получили награды. Призы вручал заместитель генерального директора по операционной эффективности и развитию ОСК. Победители получили ноутбук, за второе место полагался планшет, за третье — телефон. Мы считаем, что публичное награждение — важное дело, поддерживаем подобный подход на уровне корпорации.
В этом году у нас стартовал проект, направленный на сокращение времени строительства ключевых заказов на судостроительных верфях. Обществами были определены ключевые, на сегодняшний день, заказы, а параллельно с этим нами была сформирована база из лучших практик за все время работы ПС в ОСК. В базу вошли ранее реализованные проекты, позволившие оптимизировать сроки строительства судов. Предприятия сформировали рабочие группы и изучили каждую практику, с тем чтобы попытаться применить либо адаптировать ее под себя и сократить время протекания процесса на строительстве заказа. Первые результаты этого проекта ожидаем увидеть уже до конца текущего года.
— Вы сказали, перед вами стоит задача обеспечить ежегодный 5-процентный рост производительности труда. А по каким еще показателям оценивается работа департамента?
— В 2026 году мы поставили себе более амбициозную цель — каждое общество должно вырасти не менее, чем на 6%. И консолидированный рост производительности труда в группе ОСК тоже должен составить не менее 6%. Это основная задача, по которой оценивают работу департамента.
Вторая важная задача — это оценка общества по интегральному показателю, учитывающему качество внедрения проектов и достижения экономических эффектов, вовлеченность людей в предложение по улучшению производства, то есть количеству ППУ, поданных предприятиями группы ОСК.
Перед нами также стоит задача проводить обучение рабочих на предприятиях, в том числе и на «Фабрике процессов». Хочу отметить, у «Адмиралтейских верфей», где мы сейчас с вами находимся, есть собственная «Фабрика процессов».
— А что это такое?
— «Фабрика процессов» — это учебная площадка, имитирующая производственные и бизнес-процессы при строительстве судов. Все участники обучения могут видеть, что можно сделать с помощью инструментов бережливого производства, как можно оптимизировать эффективность строительства. Обучение строится в виде игры: создается команда, в которой расписываются роли — от директора предприятия до рабочих. В первом раунде собрать судно будет непросто, затем, внедряя инструменты производственной системы, вы улучшаете процессы и к четвертому-пятому раунду добиваетесь существенной оптимизации строительства и выхода на положительный экономический баланс.
«Фабрика процессов» — это учебная площадка, имитирующая производственные и бизнес-процессы при строительстве судов
— Каков уровень сотрудников, привлекаемых к этой деловой игре?
— Мое мнение, что «Фабрику процессов» должны проходить все, начиная с учеников старших классов до генерального директора общества. Первую программу мы запустили в 2020 году на базе Корабелки. Идея состояла в том, что школьники, прошедшие «Фабрику процессов», заинтересуются работой в отрасли и получат некие преференции при поступлении в Морской технический университет. Студенты, которые прошли эту игру, могут уже прийти работать к нам на предприятия, а рабочие верфей — подняться по служебной лестнице вверх.
— Стоит ли нам строить серии контейнеровозов либо танкеров или мы должны специализироваться на чем-то уникальном и сложном. Условно говоря, строить ледоколы или МФАС?
— Думаю, на это всегда отвечает рынок. Чтобы повысить эффективность и серийность производства для каждого предприятия у нас задана специализация. Она определяется умением, опытом каждого общества строить конкретные виды судов. Например, мы прекрасно знаем, что Балтийский завод хорошо строит ледоколы. Поэтому его специфика — строительство ледоколов.
— Задачу повышения производительности труда можно решать на производстве как за счет улучшения производственной системы, так и с помощью модернизации производства. В частности, установки нового, более эффективного оборудования…
— Действительно, мы занимаемся в наших обществах разработкой и реализацией комплексных технико-экономических программ. Это крупные программы, включающие в себя инвестиционное мероприятия и проекты, направленные на повышение технического уровня производства, производительности труда, эффективности использования основных фондов, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование внутризаводской системы управления, планирования, улучшение условий труда, а также на развитие кооперационного взаимодействия обществ Группы ОСК при строительстве кораблей, судов и выпуске другой продукции.
— Трудоемкость постройки судов во многом задают проектанты. Вы уделяете внимание вопросам технологичности судовых конструкций?
— Безусловно. Мы с вами говорили сейчас про процессы улучшений на судостроительных предприятиях. Подобная программа улучшений действует и в проектно-конструкторских бюро корпорации. Они точно так же формируют планы проектов по улучшению процессов, по достижению экономических показателей, принимают от сотрудников ППУ и организуют обучение. То есть вся программа ОСК, направленная на получение максимального потенциала от человеческого ресурса, действует и в ПКБ.
Конструкторы и технологи находятся в постоянной связи. Технолог предлагает, что можно сделать проще, а конструктор старается внести это в проект судна, тем самым трудоемкость постройки от головного до серийного заказа снижается. Мы также работаем над тем, чтобы все взаимодействие между этими подразделениями проходило в едином пространстве, чтобы мы не на бумаге этой информацией обменивались, а на электронном носителе, тем самым минимизируя сроки взаимодействия технологов и проектантов. В корпорации ведется проект и по унификации проектной базы судовых конструкций, узлов, механизмов, систем.
Производственная система — это система управления операционной эффективностью, ориентированная на максимизацию ценности для потребителя путем непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Суть ее проста — устранить потери и синхронизировать работу всего персонала. В производственной системе важны три вещи: четкий материальный поток (от раскроя до швартовых испытаний), управленческий контур (стандарты, визуализация, решение проблем) и культура людей, которые не ждут, а предлагают улучшения.
— Сегодня цифровые технологии активно внедряются в различные производственные процессы. Например, для ускорения работы электромонтажников на верфях стали применяться планшеты. Насколько велик потенциал подобных цифровых решений? И планируется ли, например, внедрять электронные сменно-суточные задания?
— Да, IT-инфраструктура сильно помогает повышению эффективности. К примеру, планшет — это один из самых быстрых способов доставки любой информации. Это наше будущее. Если у человека будет лежать на рабочем месте не 10 листов формата А1 на конструкцию, которую он собирает, а будет стоять экран, где будет видна 3D-модель этой конструкции, то представьте, как повысится эффективность работы. Рабочему не придется ворошить эти листы в поисках нужного параметра, достаточно будет открыть электронную спецификацию и посмотреть, какие материалы ему должны прийти.
Примеров внедрения становится все больше. На том же «Янтаре» используют планшеты, чтобы посмотреть, как должны проходить трубопроводы или кабели в том или ином помещении, готово ли оно, чтобы запускать рабочих, и так далее.
— Планшеты стоят денег…
— Также мы прекрасно можем оценить, сколько времени теряет рабочий на переходы к месту изготовления трубы или нарезки кабеля. Неделя более эффективной работы отобьет стоимость любого планшета. Что же касается электронных сменно-суточных заданий — речь уже не просто о планах, это наш следующий шаг. Главный эффект, который мы ожидаем увидеть от этого решения,— не в отказе от бумаги, а в прозрачности исполнения: мы видим «узкие места» в реальном времени и можем перенаправить ресурсы в быстрые сроки.
— Появится ли в ОСК программа, условно говоря, тотальной планшетизации?
— Таких планов у нас, конечно, нет. Мы ежегодно отбираем лучшие проекты подобных внедрений и демонстрируем их всем. Показываем в других обществах через базу знаний ОСК. Это электронная площадка, куда подгружаются лучшие решения. Там они разбиваются по направлениям: производительность, безопасность, улучшение условий труда, технологичность, качество. Любой, кто обратиться к этой базе, по ключевым словам сможет быстро найти то или иное улучшение, которым он интересуется. Если информации будет недостаточно, предусмотрена возможность связаться с инициатором каждого конкретного предложения, поинтересоваться нюансами работы и внедрить это решение у себя, тем самым улучшив процесс работы на своем предприятии.
— Интерес к базе знаний есть? Заходов много?
— Да, мы начали вести счетчик заходов. К тому же, не буду скрывать, мы используем не только «метод пряника»: введено обязательное изучение обществами каждой новой практики. На каждом предприятии есть структурное подразделение по развитию производственной системы, и раз в месяц его сотрудники должны знакомиться с лучшими практиками других обществ для того, чтобы понимать, применено у них это на предприятии или нет.
— Какие перспективы у внедрения робототехники на верфях?
— Это должно быть обязательно. По моему мнению, этот процесс должен развиваться семимильными шагами. Когда мы осматривали сегодня верфь, меня спросили, как бы вы улучшили рабочее место сварщика, стоявшего у края конструкции большой протяженности и сваривающего один из ее элементов. Считаю, что подобные операции должен выполнять робот. На «Красном Сормово» мы уже сделали участки, где роботы сваривают более-менее стандартные узлы, из которых потом собираются секции. Производительность сварочных работ на таких ячейках возросла вдвое.
— Роботы хороши там, где есть серийность …
— На каждом судне есть левый борт и есть правый. А это значит, что как минимум, у нас будет два узла одного вида.
— Вы сказали, что производительность должна расти на 6% ежегодно. Каковы драйверы роста?
— Мы сегодня обсуждали цифровизацию, автоматизацию, роботизацию. Считаю, что очень важный драйвер развития заложен именно здесь. Не секрет также, что любое наше изделие состоит из миллиона комплектующих. Правильно спланировать работу такого большого масштаба, уверен, помог бы искусственный интеллект (ИИ). Этим тоже нужно заниматься.
Один из ярких примеров использования цифровых технологий был представлен на нашем ежегодном конкурсе проектов в прошлом году. Специалисты «Невского ПКБ» в ходе подготовки и проведения разметочных комиссий тратили много времени на процессы подготовки, каталогизации выданных замечаний, контроля их последующей обработки и корректировок. При этом использовались только бумажные носители информации.
Наши коллеги придумали и реализовали проект производственной системы под названием «Создание многофункциональной интерактивной маршрутной схемы трасс магистральных кабелей». В нем при проведении и подготовке к разметочным комиссиям использовались планшеты. Реализация этого проекта позволила снизить время подготовки к комиссиям в девять раз. Сразу на корабле корректировалось документация, создавались 3D-визуализация проекта и графическое отображение маршрутов кабелей. По результатам «Ярмарки лучших практик» этот проект был отмечен специальным призом.
— Судостроение — задача со многими неизвестными. В теории все гладко, а на практике — то не подвезли, это не готово…
— Все верно. Планы, которые может помочь формировать ИИ, и должны показывать все эти «узкие горлышки». Мы заблаговременно должны на это влиять, чтобы мы привозили все в нужное время, так называемая производственная система just in time.
— Система бережливого производства дает эффект?
— Статистика говорит, что активно на предприятиях занимаются этой деятельностью не более 35% сотрудников. И причем это одни и те же люди. Не все готовы вовлекаться в это направление, внедрять какие-то изменения. Человек к любым переменам всегда очень настороженно относится. Та среда, которую человек создал, по его мнению, самая лучшая. И если кто-то приходит и говорит, что процессы, возможно, могут идти по-другому, их нужно изменить, то воспринимается это часто негативно. Но мы ищем подходы к людям и стараемся, чтобы максимальное количество людей в обществе было в эти процессы вовлечены. Это наша прямая задача.
— Институт наставничества на предприятиях ОСК развивается?
— Сейчас у нас на верфях и в КБ внедрено большое количество программ обучения. Есть программы для рабочих, мастеров, начальников цехов, даже руководителей предприятий. Это повышает их квалификацию. Также повышению квалификации способствует и практика наставничества. Мы активно используем и ее.
— Повышение квалификации для сотрудников обязательно?
— Программы, которые сейчас запускаются, направлены на тех, кто этого желает. Но повышать квалификацию нужно обязательно всему персоналу. Это мое мнение.
Если говорить о развитии производственной системы, то мы самостоятельно проводим обучение всему инструментарию, который у нас используется. На каждом предприятии ОСК есть специалисты, которые достаточно обучены и могут квалифицированно готовить других людей.
— Вы показали нам сегодня инфоцентр начальника цеха. Какую функцию выполняют эти стенды?
— Это один из инструментариев бережливого производства, визуализирующий для персонала показатели цеха по направлениям: безопасность, качество производства, персонал и т.п. Каждый сотрудник, если ему интересно, может оценить эти показатели и понять, как может положительно на них воздействовать. Мы рекомендуем проводить у инфоцентров рабочие пятиминутки. Начальник цеха сможет довести до своих подчиненных ключевую информацию, акцентировать внимание на каких-то нужных показателях, обсудить важные мероприятия, которые предстоит реализовать. Этот инструмент позволяет вовлекать всех сотрудников в задачи, которые ставятся от общества тому или иному цеху.
— С какими промышленными холдингами вы сотрудничаете для изучения и адаптации передовых производственных практик?
— Со многими передовыми компаниями, в частности с корпорацией «Росатом». Совместно с ее специалистами на «Балтийском заводе» реализуются проекты производственной системы по сокращению сроков строительства наших ледоколов. Не первый год мы взаимодействуем с Федеральным центром компетенций (ФЦК) — все судостроительные верфи и судоремонтные предприятия АО «ОСК» участвовали в проектах по повышению производительности труда. Сейчас на «Севмаше» реализуется совместный с ними проект по повышению эффективности производства. Мы постоянно стремимся брать лучшее от наших коллег и адаптируем это под себя.
- «ОСК заинтересована, чтобы на рынке поставщиков была конкурентная среда»
- «ОСК-Технологии»: комплексные решения для навигации, связи и систем управления
- «Энергосбыт на страже интересов корпорации» | Интервью с генеральным директором ОСК-Энерго
- Как повысить конкурентоспособность судостроителей? Опыт Ленобласти
- В чем заключается специфика судостроения по-китайски?
