- A + Автор: Петр Щеголихин КомментарииПрочитано 575 раз   |
В тот момент, когда наши судостроительные заводы и верфи после распада СССР вдруг столкнулись с тем, что производство в некотором смысле терпит "бедствие", возникла и потребность в переосмыслении организации деятельности на производстве. На каких-то предприятиях с этой задачей справились самостоятельно, а где-то утраченным опытом научной организации труда некому было поделиться. И вот 24 декабря 2018 года был, наконец, утвержден паспорт национального проекта "Производительность труда и поддержка занятости".
Этот материал мы задумали совместно с Федеральным центром компетенций ради того, чтобы показать эффективность национального проекта "Производительность труда", согласному которому к 2024 году необходимо обеспечить темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год.

Также важно отметить, что миссия ФЦК – повышать конкурентоспособность российских товаров и услуг за счет внедрения инструментов и методик, позволяющих снижать себестоимость производства и повышать эффективность работы персонала. Достигается это благодаря тому, что эксперты ФЦК – практики, имеющие многолетний опыт работы в таких крупных компаниях, как "Росатом", Северсталь, ГАЗ, Сбербанк и др.
 
Генеральный директор ФЦК Николай Соломон / Фото: ФЦК
"Эксперты ФЦК помогают предприятию выбрать производственный поток (технологические процессы), на котором будет повышаться эффективность. Мы тщательно его изучаем и выявляем потери. Далее совместно с рабочей группой предприятия готовим план мероприятий по устранению имеющихся проблем. Здесь важно, что рядовые сотрудники также вовлечены в этот процесс. Наши эксперты встают с ними бок о бок, передают им свои знания и тренируют самостоятельно искать потери. По сути, за полгода работы с ФЦК предприятие получает готовых специалистов по развитию производственных систем", – генеральный директор ФЦК Николай Соломон.
А теперь на примере трех предприятий посмотрим, чего удалось достичь при помощи проекта "Производительность труда".

Выборгский судостроительный завод (ВСЗ)

Одно из крупнейших судостроительных предприятий Северо-западного региона страны. Было основано ещё в 1948 году, и за 70 лет трудовой деятельности построило более 210 судов различного назначения, 9 морских буровых платформ и 105 модулей верхних строений платформ для разработки нефтегазовых месторождений.

В мае 2020 года завод стал участником национального проекта "Производительность труда". За время его реализации выработка на пилотном технологическом процессе (заготовительный участок) увеличилась на 17% (с 571 до 670 кг чел./смена). Время протекания процесса уменьшилось на 29% (с 257 до 182 часов; то есть с 17 до 12 дней). Незавершенное производство сократилось на 13% (со 150 до 130 тонн).

Подобного эффекта, как нам ответили непосредственно на заводе, удалось достичь благодаря выпрямлению производственных цепочек и сокращению объемов непродуктивной деятельности. А именно: были выявлены, проанализированы и устранены потери в большей части связанные с ожиданием, лишними перемещениями (материала), потерями времени на поиск оснастки, готовой продукции или инструмента.
 
Производство ВСЗ / Фото: ВСЗ

По мнению тех, кто непосредственно был задействован в проекте, основное, чему научились на заводе, – смотреть на процесс со стороны. Сложнее всего на пути изменений работать с собственными привычками: например, неудобно организовано рабочее место, а человек привык. "Ну, так было всегда", – говорит он себе и продолжает терять драгоценное время. Оснастка расположена так, что приходится тратить до получаса на её поиск, или лист (профиль) по цеху из конца в конец возится, и никто не задумывается, что можно задачу как-то иначе решить.

Заместитель генерального директора по развитию производственной системы ВСЗ Андрей Падалка отметил, что увеличение производительности на одном участке не гарантирует пропорциональное увеличение производительности всего цикла, но как этап отработки инструментов бережливого производства, заготовительный участок – весьма удачный опыт. К тому же проект, в котором участвует завод, подразумевает трехлетнюю работу, и пока что завершен только первый шаг, соответственно, полученный опыт в скором времени предприятие сможет распространить и на следующие этапы строительства судна.
 
Заместитель генерального директора по развитию производственной системы ВСЗ Андрей Падалка / Фото: ВСЗ
"Процесс производства на заготовительном участке стал более организованный, эффективный. При этом требуется определенная технологическая доработка. В рамках проекта мы определились, что нам нужно заменить некоторое оборудование. А после того, как мы полностью реализуем все задачи, которые себе наметили, можно будет оценить и на следующих этапах, насколько процесс стал эффективнее", – Андрей Падалка.
По поводу бережливого производства нередко высказываются, что система научной организации труда существовала ещё в СССР, и во многом то, что происходит сейчас, – разучивание старых уроков. На взгляд Андрея Падалки это не совсем так.
"Всё-таки, мне кажется, что система бережливого производства – симбиоз элементов, которые использовали в советское время и инструментов, которые пришли из других стран, других методик. Например, не было методики 5S", – Андрей Падалка.
На вопрос о том, как влияет внедрение проекта "Производительность труда" на зарплаты, заместитель генерального директора по развитию ВСЗ отметил, что прямой зависимости тут нет. Если работник находится на сдельной оплате или аккордной системе, то с увеличением выработки увеличивается и заработная плата. Повременная система оплаты такого не подразумевает. В этом случае правильнее будет говорить о более эффективном использовании рабочего времени.
 
Производство ВСЗ / Фото: ВСЗ

Так как ВСЗ входит в ОСК, заводы корпорации на постоянной основе обмениваются опытом развития производственных систем. Проект "Производительность труда" положительно повлиял на умение приветствовать и поддерживать инициативу. Многие предложения рабочих, полученные при реализации проекта, были проанализированы и приняты.

Находкинский судоремонтный завод (НСРЗ)

Находкинский судоремонтный завод – предприятие с диверсифицированным производством, включающим судоремонт, судостроение, изготовление и сборку металлоконструкций, осуществление погрузо-разгрузочных работ любой сложности и практически неограниченные возможности по транспортировке собственной продукции, а также крупногабаритных грузов и объектов.
 
На заводе / Фото: Корабел.ру

Участником национального проекта "Производительность труда" НСРЗ стал в марте 2020 года. За время реализации проекта выработка на пилотном технологическом процессе, которым был выбран наиболее ответственный и трудоемкий процесс ремонта дизельных двигателей и ВРК, увеличилась на 18% (с 7,7 до 9,1 н. ч. чел./смена). Время протекания процесса уменьшилось на 17% (с 30 до 25 дней). Незавершенное производство сократилось на 7% (с 5,4 до 5 млн руб).

НСРЗ – не просто первое предприятие в Приморском крае, вступившее в национальный проект "Производительность труда", благодаря нему этот проект вообще пришел в Приморский край. Предыдущий генеральный директор Николай Болгар рассказывал, как он пытался подать через интернет заявку, а оказалось, что их регион ещё не вступил в него.
Николай Болгар
"Тогда мы инициировали совещание в краевой администрации, предложили внедрять бережливое производство на территории Приморья, заключили соглашение с правительством Приморского края и стали первыми участниками программы", – делился впечатлениями Николай Болгар.
Основное, что изменилось с момента вступления НСРЗ в проект, со слов начальника отдела развития производственной системы Андрея Алимова, – отношение линейных руководителей к концепции бережливого производства.
Начальник отдела развития производственной системы НСРЗ Андрей Алимов
Фото: НСРЗ
"Повысилась производственная культура. Мы всей нашей командой сумели доказать на практике, какие результаты может принести осознанное участие в проекте", – Андрей Алимов.

У работников появилось понимание, где и на чем они теряют. В некотором смысле они сделали работу над ошибками, а к тому же научились самостоятельно анализировать потери и устранять их, правильно подбирая необходимые инструменты. При том речь идет не только о правильной организации рабочего места, но и об обработке заказов, коммуникациях между подразделениями, организации процесса в целом.
"Судоремонт – очень трудоемкий процесс, это услуга, как я говорю, личного производства, практически проектная деятельность. Каждый новый заказ – новый проект. Здесь коммуникации подразделений очень важны. Потери в этом ключе имели место быть. Мы с ними работали и продолжаем работать дальше", – Андрей Алимов.
На вопрос о схожести современных принципов бережливого производства с принципами научной организации труда в Советском Союзе наш спикер ответил, что это в большей степени хорошо забытое старое. Тем не менее он не отрицает того, что ФЦК сумел объединить в единую систему как зарубежный, так и отечественный опыт.
 
На заводе / Фото: Корабел.ру

Так как судоремонт чаще всего связан именно со сдельно-премиальной оплатой труда, принципы бережливого производства на НСРЗ удачно вписались. Уменьшение потерь и увеличение выработки на заводе напрямую влияет на повышение оплаты труда. Нетрудно догадаться, что такой подход отлично поддерживает личную заинтересованность персонала в собственной эффективности.

Сотрудники НСРЗ, познавая принципы производственных систем, не забывают делиться опытом и участвуют в различных мероприятиях. Региональный центр компетенций, специально созданный в Приморской области, так же помогает этому процессу. Собираются на круглые столы не только предприятия отрасли, но в том числе и другие, желающие повысить эффективность производства.

В завершение нашей беседы Андрей Алимов подчеркнул, что без поддержки ФЦК НСРЗ было бы куда сложнее.
"От себя лично хочу добавить, что кураторы, помогавшие нам, – производственники с большой буквы. Внедряя инструменты бережливого производства, они приняли огромное участие в этом процессе, за что им большое спасибо. Что касается меня, то я позитивно отношусь к национальному проекту "Производительность труда", – Анрей Алимов.
АО "Судостроительный завод имени Б.Е. Бутомы"

Не так давно всем известный завод "Залив" сменил свое имя. Однако мы помним, что он был основан в 1938 году в городе Керчь. По сей день это судостроительное предприятие является одним из крупнейших в Республике Крым, а также градообразующим. Как и другие, Судостроительный завод имени Б.Е. Бутомы поделился с нами информацией об участии в национальном проекте "Производительность труда и поддержка занятости".
 
АО "Судостроительный завод имени Б.Е. Бутомы" / Фото предоставлено заводом

Участником проекта завод стал в июле 2019, пилотным технологическим процессом был выбран процесс изготовления стальных трубопроводов, так как стальные трубопроводы наиболее востребованы в судостроении и чаще всего изготавливаются. В итоге за время реализации проекта выработка по технологическому процессу увеличилась со 135 нормо-часов до 185, время протекания процесса снизилось на 19 % (с 1171-й минуты до 951-й), незавершенное производство сократилось на 70% (с 2040 до 600 тонн).

Каким же образом удалось достичь сокращения потерь на Судостроительном заводе имени Б.Е. Бутомы?
 
"Первым делом было проведено картирование потока создания ценности на начало проекта. При картировании было выявлено множество проблем. Основными из них оказались нерациональная организация труда рабочих, сложности с подготовкой производства, лишние перемещения, движения, большое скопление неуправляемых запасов", – директор по качеству Александр Аршинов.
АО "Судостроительный завод имени Б.Е. Бутомы" / Фото предоставлено заводом

В процессе дальнейшего анализа технологического процесса при помощи так называемой диаграммы "Спагетти" было обнаружено, что огромное количество сил и времени тратится на перемещение продукции от рабочего стола к следующему переделу и обратно. Решением стало – изменение технологической последовательности производства, что позволило сократить время транспортировки продукции на 87%, а также сократить использование автоматических грузоподъемных машин при перемещении, на ожидание которых могло уходить до получаса и более.
"Если оптимизировать хаос – мы получим большой оптимизированный хаос. Именно поэтому мы начали работу по наведению порядка с организации работ в целом. На рабочих местах скапливалась незавершенная продукция за несколько дней, "захламляя" производственные площади и замораживая финансы. Рабочие сами доставляли комплектующие на свои места, теряя до 20% времени, так необходимого для продвижения технической готовности заказов. Для решения этих проблем мы установили норму запасов на рабочем месте в объеме сменно-суточного задания, функции комплектации и доставки на рабочее место комплектующих передали кладовщику-логисту. Это позволило нам сократить время протекания процесса на 7%", – директор по качеству Александр Аршинов.
Ещё одной победой для завода стала калибровка операции контроля качества. Проведенный анализ уровня квалификации работников, а также высокий коэффициент качества изготавливаемой цехом продукции позволили передать часть контрольных операций на самоконтроль, что сократило потери времени на 5%.

Не обошлось и без системы 5S, позволившей повысить эффективность рабочих и высвободить 10% времени для работы на заказах. За счет установленного оптимального расположения и количества инструмента на рабочих местах были устранены потери времени на их поиск.
"Горячее оцинкование металла – сложный и длительный технологический процесс, при котором изделие подготавливают, обезжиривают, протравливают от ржавчины и окалины. Для усиления адгезии делают флюсование, проводят сушку. После чего металлические изделия или заготовки помещают в ванну с жидким цинком. Процесс обработки одной партии изделий должен быть непрерывным и поэтому в периоды большой загрузки участка горячего оцинкования приходилось устанавливать двухсменный режим работы. Путем проведения стандартизированной работы были выявлены резервы для повышения пропускной способности участка: при параллельном запуске двух партий время протекания процесса сократилось на 31,5% и повышается производительность участка на 20%", – директор по качеству Александр Аршинов
Еще к ряду значимых изменений на заводе можно отнести внедрение системы адресного хранения, что позволило максимально упростить процесс комплектации чертежей, оптимизацию получения материалов на складе. Результатом стало высвобождение основных производственных рабочих на 30%, время комплектации заявок сократилось на 60%.
 
АО "Судостроительный завод имени Б.Е. Бутомы" / Фото предоставлено заводом

Однако эффективность деятельности организации невозможна без повышения эффективности работы каждого сотрудника. Для этих целей на предприятии разработали матрицы компетенций каждой бригады, а именно, – проанализировали, каким навыкам необходимо обучить работников в первую очередь. Кроме того, матрицы позволили создать благоприятные условия для развития каждого сотрудника, духа здорового соперничества внутри коллектива и, как результат, постоянное совершенствование. Также этот действенный прием позволил понять руководству, кто из специалистов сможет стать отличным наставником для молодежи. Также матрица компетенций помогла определить кто из работников не просто грамотный специалист, но и может стать наставником для молодежи.
"Мы бы не смогли достичь таких результатов без наших наставников, учителей, которые за эти полгода стали не просто коллегами, но и друзьями завода. Они продвигали культуру непрерывных улучшений среди персонала, обучали нас, помогали внедрять изменения, поддерживали в сложных ситуациях и просто работали вместе с нами на благо всего завода. Большая благодарность специалистам Федерального центра компетенций в сфере повышения производительности труда", – директор по качеству Александр Аршинов.

Наши новости в Telegram

Автор: Петр Щеголихин
Поделиться новостью


Комментарии   0.

Чтобы принять участие в обсуждении, пожалуйста Авторизуйтесь или Зарегистрируйтесь или

Предыдущая новость