– Здравствуйте, Александр Сергеевич, рада вас вновь приветствовать в нашей редакции. Давайте начнем с того, что расскажем читателям о вашем образовании.
– По первому образованию я юрист, по второму – корабел. Учился в Корабелке. Всю свою сознательную судостроительную жизнь работал на Выборгском судостроительном заводе. И только вот последние три года перешел в другую область.
– Как вы попали на Выборгский судостроительный завод?
– На ВСЗ я обратился благодаря объявлению в газете "Выборг". Вот так, да. На тот момент заводом управляла компания "АКО Барсс", и у них как раз не хватало человека, отвечающего за юридический отдел. И задержался в итоге на заводе аж на 23 года.
– Вернемся ненадолго к учебе в Корабелке. Расскажите самое яркое воспоминание из этого периода.
– Больше всего запомнилось, как я сдавал экзамены. Тема диплома – организация финансирования судостроительного производства. И вот я выступаю перед экзаменационной комиссией, а мне говорят, что, мол, с дипломом – хорошо, вы вот лучше нам, Александр Сергеевич, расскажите, каким образом вы вот из той ситуации на заводе в 2012 году вышли, как организовали все процессы, финансирование, что завод и по сей день работает. И я практически всю защиту посвятил тому, что рассказывал конкретный кейс.
– Что почерпнули для себя во время учебы?
– Прямое общение с профессорско-преподавательским составом, но не в роли студента, а в роли коллег, так как к этому моменту я уже был директором завода. Позднее у меня сложились прекрасные отношения с Олегом Яковлевичем Тимофеевым, он был деканом факультета кораблестроения и океанотехники. А познакомились близко, когда вместе ходили в Арктику на ледовые испытания моего первого ледокола.
– Можно сказать, что это самая интересная ваша командировка?
– Да, конечно! На нем тогда были представители и от Wärtsilä, и специалисты от различных поставщиков оборудования, а возглавлял всю эту "банду" от заказчика Владимир Ильич Штрамбранд. Порядка 10 дней ходили. Дня четыре вокруг Новой Земли к Таймыру и дня три-четыре обратно.
– Вот вы заканчиваете институт, вы директор, сколько на тот момент человек работало на ВСЗ?
– Я принял должность в сложный период, когда завод стоял, был в предбанкротном состоянии. На тот момент на предприятии числилось чуть больше тысячи человек, а работали, по сути, только охрана, бухгалтерия да юристы. Но зарплату-то всем платили. Даже специально для этого взяли кредит. Так что тема дипломной работы была выстрадана.
– Как вам, действительно, удалось не только на плаву завод удержать, но и ещё заказы подтянуть?
– Одним из основных условий продажи пакета акций ОСК была передача на завод ряда заказов, а именно, трех ледоколов: "Владивосток", "Мурманск", "Новороссийск". И заказы эти были получены перед самым моим назначением. Однако, чтобы за них взяться, а они были примерно в два раза больше инфраструктурных возможностей ВСЗ, нам пришлось построить плавдок (баржу-площадку) "Атлант". За восемь месяцев его построили и 800 миллионов рублей. Даже на тот момент это была очень небольшая сумма. А теперь на ВСЗ плавдок – основное спуско-подъемное устройство, на котором строились и эти три ледокола, и два ледокола для "Газпромнефти", и нынешние большие суда строятся.
– Когда вы работали на ВСЗ, вы активно выступали за локализацию производства судового комплектующего оборудования, как основного пути создания современного СКО. В нынешних условиях развития рынка этот вариант все ещё возможен?
– Возможен. На сегодняшний день основная проблема-то состоит в чем? Во-первых, многие верфи да и проектанты элементарно не знают о потенциальных российских поставщиках (и наоборот). Недавно на конференции "Российское судостроение" была показательная ситуация: сразу несколько небольших компаний из центральной России говорили: "Ну мы же, мы же производим это все. Как нам пробиться к потребителю?" А выясняется, что никто их ни из верфей, ни из проектантов просто не знает.
Некогда ОСК здесь пыталось навести порядок. Выстроить панель поставщиков. Есть же у нас различные маркеты в интернете, почему не сделать такое же для судостроения? Не менее здравая идея была в том, чтобы консолидировать в ОСК не только верфи, но и производителей судового комплектующего оборудования, чем, насколько я знаю, ОСК сейчас и занимается.
– Не окажутся ли тогда не у дел компании, не попавшие в ОСК? Конкуренция ведь должна быть.
– Мы не можем себе сейчас позволить в масштабах страны жить в условиях дикого рынка. Во-первых, всегда есть риск, что победят не лучшие производители, а самые "приспособленные" или китайцы, например. Во-вторых, времени на то, чтобы ждать, кто там победит, нет. Поставщиков нужно выращивать целенаправленно. А для этого прежде всего нужны ограничительные списки.
Почему у нас все верфи стонут, что отсутствует серийность? А потому что каждый заказчик всегда хочет что-то свое: кто из Турции, кто из Германии, кто из Китая. Ничего подобного. Перечень судового комплектующего оборудования на всех судах, которые строятся в России, должен быть унифицирован, а также требования к СКО. Вообще, я считаю, что серийность нужно насаждать силой. И определенные шаги в этом направлении делаются.
Важно понимать, что такой подход позволит в свою очередь решить вопрос серийности для самих производителей оборудования. А вслед за серийностью можно будет достичь и параметров экономической эффективности, а не изготавливать каждый раз уникальный насос, который может и должен быть стандартизирован.
– Мне кажется, что мы живем в такое время, что выбирать это – нормально.
– Нет, мы живем в другое время. Только когда будет достигнута серийность в СКО, мы сможем выйти на скорость в судостроении. Потому что самый трудоемкий процесс – это достройка.
– Но ведь ходил же почти весь наш флот на двигателях Wärtsilä...
– Это другое. Не зря же я заговорил про насосы, а сюда можно добавить и арматуру, кабель-каналы, какое-то другое стандартное оборудование. Дело в том что главный двигатель и иже с ним по значимости – уникальная техника даже в мировом масштабе, поэтому её как раз можно производить хоть где, главное, чтобы в России. А вот различная мелочевка должна быть, как я уже сказал, унифицирована. Потому что именно из-за неё так растягивается период достройки.
– А что-то могли бы сейчас про двигатели сказать?
– На сегодняшний день среднеоборотных двигателей большой мощности в России практически нет (кроме Коломны). В советское время был замечательный Брянский машиностроительный завод, который в 90-е благополучно уничтожили, потому что он был экономически неэффективен, и остался у нас только Коломенский завод, который попросту не справляется с кратно выросшим объемом. Но, что тоже важно сказать, экономическая эффективность на начальном этапе – далеко не самое главное.
Посмотрите на пример Китая. Ещё 10-15 лет назад на их продукцию регулярно жаловались, а сейчас? Это я к тому, что на первоначальном этапе перед китайскими производителями никто не ставил задачу стать экономически эффективными. В них вкладывали деньги. И никто не требовал обеспечить через полтора года окупаемость. Итог – китайский автопром стал № 1 в мире. Да, можно спорить о качестве, но это пока что. Вопрос в приоритетах. И экономическая эффективность в судостроении с моей точки зрения на данном начальном этапе важнейшим приоритетом не является. Важным фактором, да, безусловно, но не главным приоритетом.
– Но всё-таки государство точно на месте не сидит, и мы все знаем программу "Квоты под киль", благодаря которой на ВСЗ было построено несколько прекрасных "рыбаков".
– Инвестиционные квоты возникли как идея перераспределения сверхприбыли. Чтобы простимулировать российских рыбаков, маржинальность бизнеса которых на тот момент была очень высокой, повернуться лицом к отечественному судостроению. Однако во что это выродилось? В совершенно обычные коммерческие контракты, где, как мы уже это знаем, началось: в России строить дорого, нам нужно вот такое оборудование, а не такое. Но причем здесь Турция или Китай? Речь шла отнюдь не о том, чтобы удовлетворить коммерческие интересы заказчиков рыболовецких судов. Речь шла о том, чтобы инвестировать сверхприбыль в развитие российской судостроительной промышленности.
– А не кажется ли вам, что вы сейчас с серийностью оборудования предлагаете сделать то же самое, что получилось с "Квотами под киль"?
– Это разные истории. Я предлагаю унифицировать модельный ряд комплектующего оборудования... ну, по крайней мере хотя бы для судов, которые строятся при господдержке. Тут все только выиграют.
– Вернемся к рыбакам. Но ведь всё-таки наши корабелы получили важный опыт, так?
– Так. Возьмем наш ВСЗ. Головной траулер для СЗРК вышел порядка 6 миллиардов рублей. Это производственная себестоимость. Второй уже стоил примерно 5 800 миллиардов. Третий меньше пяти. А головной траулер второго проекта "Дмитрий Кожарский" стоил пять с чем-то. Можем здесь наблюдать постепенное снижение производственной себестоимости благодаря уменьшению трудоемкости.
Но копнем глубже, в сторону той самой серийности и достройки. По сравнению с первоначальным бюджетом превышение фактической трудоемкости корпусного производства над плановым при строительстве даже головного траулера составляло чуть больше 5%. А вот на сотни и сотни процентов относительно плановой трудоемкости было превышено именно достроечное производство: то есть монтаж оборудования и других систем. Ну, а тут уже неоднократно было сказано, что верфи просто не рассчитывали, что строительство рыбаков настолько непростое.
– На ледоколах, которые при вас строились, прибыль была?
– Ледоколы "Александр Санников" и "Андрей Вилькицкий": на одном из них чистый убыток составил по заказу 0,5 %, на втором прибыль чуть больше 4%. А на ледоколе "Обь", для Атомфлота строился который, фактическая прибыль уже составили порядка 8%.
– Ну, то есть серийность – работает. А в момент начала строительства траулеров на ВСЗ даже еще нормативов трудоемкости по ним не было.
– Да, мы рассчитывали плановую трудоемкость головного рыбака, исходя из общих стандартов, и насчитали чуть меньше миллиона часов на судно. А по факту получилось на головном рыбаке 1 680 000 часов. А потом вышли проработанные стандарты ЦНИИ "Румб" со схожими показателями: у них получилось 1 650 000 часов. Знать бы это в момент подготовки к подписанию контракта.
– Раз так активно заговорили о судостроении, хотелось бы, чтобы вы рассказали и об опыте работы на СЗ "Отрадное".
– Прекрасная верфь. С точки зрения трудоемкости там процент накладных расходов за счет того, что верфь новая, приблизительно раза в полтора меньше, чем на верфях старой формации.
– Ваше отношение к распределенной верфи.
– Это весьма и весьма важный и интересный вопрос, отправляющий нас к серьезной теме. Казалось бы, заводу нужно, чтобы какое-то предприятие взяло на себя часть нагрузки, или например, на Выборге корпусное производство не загружено, а "Красному Сормову" в Нижнем Новгороде как раз требуются корпусники. В Советском Союзе такое было сплошь и рядом – длительная служебная командировка по производственной необходимости. И вот такая бригада приезжает в другой город. Но! Затраты на корпусное производство на "Красном Сормове" раза в два дешевле, чем на ВСЗ, и, банально, в Нижнем Новгороде не могут платить такую зарплату, как в Выборге. А если наоборот и того хуже – специалист может принять решение вообще уйти с завода и покинуть родной регион, так как нашел место, где платят больше.
Как решить проблему? В СССР везде заводчане получали одинаковое количество рублей, а у нас даже ОСК навряд ли бы сейчас смогло такое сделать. Практически камень преткновения. Так что распределенная верфь – распределенной верфью, а как и кто будет компенсировать разность дохода в регионах непонятно. Возьмем ещё для объема Астрахань. Пусть ЮЦСС нужно что-то заказать на Балтийском заводе или Адмиралтейских верфях. Там соглашаются, приступают к работам, но тут же выясняется, что одно и то же судно на Северо-Западе и Юге нашей страны стоит совершенно разных денег. И корабелы Санкт-Петербурга с радостью бы помогли своим собратьям из Астрахани, но они тоже не могут взять и понизить фонд оплаты труда. И на этом все и затухает.
– Как вам идея цифровой верфи, которая на базе Онежского судостроительно-судоремонтного завода создается?
– Любая автоматизация производственных процессов, а мы сейчас в первую очередь об этом говорим, неминуемо приводит к корректировке плановой трудоемкости. А какие именно изменения будут, мы сможем увидеть только тогда, когда цифровая верфь полноценно начнет функционировать и проработает года два.
– Последнее время в России поднимается вопрос строительства новой верфи. Какими критериями нужно руководствоваться в таком деле?
– Тут только два, на мой взгляд, ключевых показателя. Первый – доступность человеческих ресурсов. Второй – относительная близость к поставщикам и производителям судового комплектующего оборудования. Лучше к производителям. Отсюда, кстати, вытекает вопрос о кластерной организации производства. У нас почему-то считают, что кластер – это некое абстрактное понятие, что можно просто взять верфи с одного региона и назвать их кластером. И еще туда добавить поставщиков оборудования, зарегистрированных в определенном субъекте Федерации. Но кластеры строятся иначе: по принципу близости расположения. То есть, как я уже отмечал, производители ГД, ВРК или другой уникальной продукции могут находиться где угодно в границах России, но производители более широкого спектра продукции должны быть в физической близости к основному производству. Чтобы, грубо говоря, вышел за ворота верфи, зашел в склад-магазин "Армалита", взял нужную арматуру, вернулся на завод.
Шикарный пример реально действующего кластера это Тузла (провинция Стамбула) и город Ялова в Турции, где вдоль берега первой линией стоят не отели, а маленькие верфи (крупные по турецким меркам), а второй линией идут производители насосов, арматуры, лебедок, якорно-швартового оборудования и так далее. Минимум поставщиков, максимум производителей, у которых есть склад-магазин.
Генеральный директор ССК "Звезда" Сергей Иванович Целуйко хочет то же самое сделать у себя в городе Большой Камень и совершенно правильно. А вот кластер, который строится просто по принципу административной принадлежности – чушь.
– Как вам пример со строительством в особой экономической зоне "Санкт-Петербург" на площадке "Новоорловская" комплекса по производству рыбофабрик?
– Хороший проект с точки зрения организации производства, но тут на мой взгляд пример того самого уникального оборудования, расположение которого не так сильно важно.
– В 2018 году вы отмечали, что никто из отечественных проектантов полностью не удовлетворяет ваших требований. Спустя 7 лет мнение на этот счет изменилось?
– В дополнение после опыта 2018 года могу сказать, что в равной степени не удовлетворен любым иностранным проектантом тоже. С тех пор имел достаточно опыта работы, исходя из чего сделал вывод, что проектантов, способных полностью удовлетворить и понравиться судостроительному заводу просто не существует.
– Есть ли какая-то звезда в российском проектировании сейчас на ваш взгляд?
– На мой взгляд нет. Жить – живем. Развиваемся? Думаю, что нет. Был Егоров, вот про него я бы сказал, что он задавал тон в проектировании. К нему можно было прийти и спросить о том, что будет актуально лет через 20, и он бы ответил. И обратите внимание, что во вновь утвержденной стратегии развития судостроительной промышленности до 2035 года указан только RSD59. Это ли не показатель? Светлая память Геннадию Вячеславовичу.
– Но RSD59 последнее время ругают, что они разваливаются.
– Так может быть от того и ругают, что их много построено. Кроме того поломки – в первую очередь вопрос эксплуатации.
– Если бы вы сейчас строили судно, с каким проектантом бы согласились работать?
– Зависит от типа судна. Когда на ВСЗ мы строили специальные суда, у нас сложились хорошие отношения с Борисом Аврамовичем Лейкисом из ЦМКБ "Алмаз". Когда строили "рыбаков", в разработке технического проекта нам прекрасно помогло МИБ.
– Если бы вам сейчас опять предложили работать на судостроительном заводе, чтобы вы предпочли: какую-то современную верфь или предприятие с историей?
– Кто же откажется, от современной верфи? А еще лучше, когда предлагают построить верфь.
– А теперь перейдем к традиционным блиц-вопросам. Отвечайте первое, что приходит на ум. Какое судно мечтаете построить?
– Большой Ледокол. Был такой нереализованный проект в 2019-м больших дизельных ледоколов мощностью 45 мегаватт.
– А какое у вас любимое судно из тех, что уже построили?
– "Баренцево море".
– А если вам бы предложили взяться за недостроенное судно?
– Скорее всего согласился бы.
– Ваша любимая книга.
– Труд бывшего директора Черноморского завода Юрия Ивановича Макарова "Авианосец". Рекомендую.
– Каково быть генеральным директором? Хочется понять это состояние изнутри.
– Это способность принимать решения, причем нередко нестандартные решения. Нести за них ответственность как перед вышестоящим начальством, так и перед подчиненными.
– А как стать генеральным директором?
– Исключительно через опыт. До того, как я стал генеральным директором ВСЗ, все-таки, на минуточку, я там 12 лет отработал. Так же важно, чтобы было у кого перенимать опыт. Ведь обычно директора выращивают. Меня готовил мой предшественник, генеральный директор ПАО "ВСЗ" в 2006-2012 годах Валерий Григорьевич Левченко.
– А вы кого-то выращивали?
– Нет, я еще не дорос до того, чтобы кого-то выращивать.
– И последний вопрос. Что посоветуете начинающим корабелам, тем, кто только вступает на этот путь?
– Судостроение – реальный сектор экономики, где есть возможность работать своими руками и головой, зарабатывать на этом. Но самое для меня главное – видеть овеществленный результат своей работы в виде судна, пройтись по нему.
