Интервью с заместителем руководителя рабочей группы по созданию ОАО «Объединенная судостроительная корпорация»
Ивакин Н.Н.: Уважаемый Олег Борисович, уже скоро будет полгода как подписан Указ Президента России о создании Объединенной судостроительной корпорации. В средствах массовой информации широко обсуждались вопросы места нахождения главного офиса компании, фамилии ее руководителей и задачи, которые ей предстоит решить. Однако принципы функционирования вновь создаваемой структуры широкому кругу судостроителей до сих пор остаются неизвестными. Мировой опыт знает различные схемы функционирования крупных судостроительных холдингов – это и жестко централизованные корпорации типа «Damen», и более мягкие структуры типа «Kwarner», где верфи имеют существенно большую самостоятельность, и, наконец, наш советский Минсудпром, усилиями которого создан тот флот, который мы сегодня имеем. Что же создается сейчас у нас?
Шуляковский О.Б.: Да мировая практика знает разные формы управления крупными промышленными активами. Однако, положение российского судостроения в настоящий момент настолько плачевно, отставание в техническом, технологическом и организационном планах от ведущих производителей судов и кораблей таково, что для исправления ситуации потребуются очень серьезные, а может быть и болезненные преобразования. Проведение этих мероприятий потребует концентрации больших усилий всех участников процесса, что по моему убеждению невозможно без централизации управления, единого стратегического и тактического планирования. Понимаю, что централизация управления может вызвать, и наверняка вызовет, недовольство на разных уровнях, потребует очень профессионального менеджмента, но, к сожалению, другого пути не вижу. Положение большинства предприятий крайне плачевное, гособоронзаказ возродить кораблестроение не позволит, а в рыночных условиях гражданского судостроения они просто неконкурентоспособны и именно понимание этого послужило толчком к созданию ОСК. Корпорация, сконцентрировав ресурсы, должна разработать и реализовать мероприятия и программы, которые позволят в кратчайшие сроки провести масштабные преобразования, позволяющие России самостоятельно строить и обслуживать достаточный для страны Военно-Морской и гражданский флот. Это мое частное мнение и не всеми коллегами оно разделяется, пока нет документально оформленной схемы функционирования ОСК, дискуссии продолжаются, но результаты двадцатилетнего опыта автономного существования предприятий показывают необходимость существования единого координационного центра, осуществляющего управление в интересах страны, отрасли и, наконец, транспортной безопасности России.
Ивакин Н.Н.: Мы хорошо знаем, что судостроение это не только, а скорее, не столько верфи, но и огромная сеть поставщиков материалов и оборудования. Если с верфями все более или менее ясно – они есть, можно говорить об их возможностях, уровне технологий и менеджмента, то с поставщиками судового оборудования ситуация намного сложнее. В стране не выпускаются конкурентоспособные судовые дизели, системы гидравлики и кондиционирования, средства навигации и связи и многое другое. Вместе тем, предприятия потенциально готовые это производить не входят в структуру ОСК. Как планируется осуществлять взаимоотношения корабелов с поставщиками?
Шуляковский О.Б.: Давайте не будем забегать вперед. Пусть начнут работать верфи, сформируем для них достаточно большой портфель заказов, тогда и будем стратегически решать этот вопрос. Понятно, что на первых порах придется ориентироваться на поставки из-за рубежа. Однако по мере увеличения заказов, убежден, найдутся и формы позволяющие производить комплектацию внутри России. Это может быть и лицензионное производство, и расположенное у нас производство ведущих мировых производителей, и собственные разработки. Кого сегодня можно заинтересовать разработкой нового дизеля или рулевой машины, и уж тем более освоением их производства, если потребность у наших верфей – единицы изделий. А вот когда потребность будет измеряться сотнями – другое дело. То есть надо создать спрос на качественные российские комплектующие, тогда появится и предложение. Здесь тоже велика роль корпорации. Ни одна самая крупная верфь не в состоянии ни сформулировать, ни профинансировать разработку, скажем линейки рулевых машин, а вот крупная, обладающая серьезными финансовыми возможностями производственная структура типа ОАО «ОСК» совсем другое дело. Конечно, придется очень тесно сотрудничать и с моряками, и бизнесом, и с государством. Надо иметь понимание, какие суда потребуются через 5 или 10 лет, к этому времени разработать проекты судов, и как составную часть этих проектов – комплектующие системы и механизмы. Главное - целенаправленно идти вперед. Ведь еще в начале ХХ века Россия покупала заграницей военные корабли, в уже в 50-60 годах имела мощнейший Военно-Морской и очень приличный гражданский флот. И всю комплектацию изготавливали сами. Думаю, в условиях нашего быстро меняющегося мира сейчас этот процесс займет существенно меньше времени.
Ивакин Н.Н.: И, наконец, вопрос о кадрах. Не о первых руководителях, а о тех, кому предстоит реализовывать поставленные задачи, разрабатывать техническую и технологическую политику, перспективные планы и пути их внедрения в жизнь, готовить новые кадры для судостроения. Ранее существовавшая система не функционирует уже 20 лет, выросло поколение, которое, зачастую, ничего кроме собственного предприятия и ближайших коллег не знает, а работать им, как я представляю, придется в условиях какого-то общего плана, т.е. до определенной степени единообразия. Планируется ли создание какого-то механизма повышения квалификации, обмена опытом и обучения современным методам управления и технологий?
Шуляковский О.Б.: Да вопрос с кадрами стоит достаточно остро. К сожалению действительно полноценной системы подготовки и переподготовки специалистов на сегодняшний день нет. Как-то работают ВУЗы, очень непонятна роль колледжей и профессиональных училищ, совершенно отсутствует механизм повышения квалификации. Да и с высшим руководством не все в полном порядке. Не вижу фигур масштаба, скажем, Шершнева В.Н., Емельянова В.А. или Белоусова И.С.. И, не потому что сейчас люди стали глупее или менее энергичными. Просто для того, чтобы вырасти в выдающегося профессионала надо пройти определенный путь. Ведь посмотрите, тот же Игорь Сергеевич Белоусов к 45 годам успел из рядовых инженеров Балтийского завода вырасти до главного инженера этого предприятия, потом поработал главным инженером в Адмиралтейском объединении и к 50 годам стал заместителем Министра. Поэтому он мог заблуждаться сам, но ввести его в заблуждение было невозможно. Он отлично понимал принципы функционирования производства, как и каким образом скажутся в жизни принятые им решения. Сейчас же многие талантливые специалисты варятся в соку собственных предприятий. Я не уверен, что главные технологи родственных предприятий из Ярославля, Хабаровска и Санкт-Петербурга знают друг друга в лицо. И это плохо, ведь у них у каждого есть чему поучиться, что-то лучше у одного, что-то у другого. Поэтому работу по обмену опытом, повышению квалификации, обучению новым технологиям необходимо возрождать. И наладить ее в рамках корпоративной структуры значительно вероятнее, чем в разрозненных, а зачастую и конкурирующих предприятиях.
В общем, до нормально функционирующей «Объединенной судостроительной корпорации» предстоит пройти очень большой и трудный путь. Но во-первых хорошо, что руководство страны поняло необходимость преобразований, а во-вторых – дорогу осилит идущий. Надеюсь нам хватит знаний, опыта и политической воли для того, чтобы эту дорогу пройти в сжатые сроки и с минимальными затратами.
