О деятельности ОСК новостей всегда много. С момента прихода новой управленческой команды внимание приковано к ее инициативам, шагам и решениям. Конечно, фрагментарная информация так или иначе формирует некую картину. Однако для более глубокого понимания процессов всегда предпочтительнее обстоятельный разговор. Заместитель генерального директора ОСК по развитию и операционной эффективности Сергей Бондаренко согласился встретиться с представителями редакции Корабел.ру и ответить на наши вопросы.
- Сергей Александрович, ранее такой должности как ваша в ОСК не существовало. Звучит, как минимум, интригующе. Какие поставлены задачи? Почему создали такую позицию?
- Потому что необходимо решать накопившиеся проблемы. В стратегии развития ОСК сформулированы такие задачи как: безубыточная деятельность, кратный рост выручки и количества выпущенных судов, рост доли собственных работ в разы за счет развития машиностроения и приборостроения. Именно эти задачи я и должен решить.
В первую очередь нужно кратно увеличить производительность труда, в том числе за счет строительства новых предприятий ("Приморская верфь") и модернизации существующих ("Северная верфь", Завод "Красное Сормово").
Также необходимо позаботиться об операционной эффективности, то есть о безубыточности. Убыточность - известная и хроническая проблема наших отраслевых предприятий. Некоторые заводы выглядят оптически прибыльными, но уровня их маржинальности не достаточно для поддержания своих мощностей и развития. Вывести всех на безубыточную работу сразу, конечно, не получится: производственные циклы очень длинные.
Также необходимо наладить производство судового комплектующего оборудования, данная сфера сейчас находится за периметром ОСК. По этой причине есть сильная зависимость от поставщиков. Было принято стратегическое решение создавать инженерные и производственные компетенции внутри ОСК. Если подытожить, в моем ведении три позиции: повышение производительности и прибыльности, инвестиционная программа поддержания и развития, запуск производства судового оборудования. Для развития этих трех направлений и была создано мое направление.
Интересно, что если обратить внимание на название должности – "заместитель генерального директора по развитию и операционной эффективности", то тут видна управленческая мудрость Андрея Сергеевича Пучкова: у него получилось объединить противоположные задачи. С одной стороны, отвечаю за развитие. То есть надо думать, как потратить деньги, и чем больше будет потрачено, тем лучше результат. С другой стороны, отвечаю за эффективность, а здесь уже возникает вопрос, как потратить меньше средств, чтобы достичь цели. Получается, один человек решает, казалось бы, две противоположные задачи. Приходится находить балансирующие решения.
- Если не секрет, на сколько лет у вас подписан договор? И когда нужно показать первые результаты? Бывают ситуации, когда срок контракта - год. В таком случае, наверно, сложно работать, времени слишком мало…
- Если честно, то даже и не помню. Вот вы сейчас спросили, стал вспоминать, что он синхронизирован по срокам с контрактом Генерального директора ОСК. По результатам скажу так: сейчас сформировался такой запрос, что сроки измеряются даже не годами. Результат должен быть каждую неделю, каждый месяц. Первое, что было сделано по моему направлению: провели опрос среди всех генеральных директоров на тему проблем, которые мешают развиваться. Собрали довольно длинный список. Полдня за закрытыми дверями работал весь топ-менеджмент, выделяли самое главное, думали над способами решения, в результате родились 18 проектов - первый пул. И это за полтора месяца.
- Можете назвать проблему, которая наиболее волнует руководителей предприятий?
- Практически все подняли вопрос отсутствия производственной ERP системы (планирование ресурсов предприятия). А вот причины называли разные: программа рухнула, нет сервисной поддержки и так далее.
Еще проблема, но мы ее решили достаточно быстро (хотя в ОСК она обсуждалась давно) - это специализация верфей. Эффективность наступает тогда, когда верфь занимается привычным для нее сегментом судов, не отвлекаясь.
Приведу пример ситуаций, которые сильно усложняют производственный процесс: строительство люксовых круизных судов на предприятиях, где для этого нет компетенций. Или на "Красном Сормове" делали серийно RSD, а затем они поставили краболовов.
На "Красном Сормове" планируют выпускать по 20 RSD в год
- Серию RSD 59 стоит занести в книгу рекордов Гиннеса, как самую большую в России…
- Да, сдано 42 судна, законтрактовано 50. Хочу отметить, что на "Красном Сормове" внедрена комплексная программа технико-экономического развития. Это один из ключевых инструментов, который позволит решить финансовые проблемы и радикально увеличить производительность. Но тут нужен точный расчет.
Прежде чем внедрить программу, специалисты провели диагностику и оценили потенциал компании: имеющееся оборудование, степень его износа, квалификацию персонала, состояние цехов. На это ушел всего месяц.
Стало понятно, что при достаточно разумном количестве принятых мер, предприятие сможет выпускать по 20 сухогрузов класса RSD59 в год. Инвестиции составят на первом этапе порядка 7,5 млрд рублей. Программа разработана до 2029 года с шагом каждый год 4 судна: 8,12,16, 20 сухогрузов в год.
Также планируем снизить нормативные временные затраты. Строительство одного RSD занимает 475 тысяч нормочасов, наша целевая цифра - 325 тысяч нормочасов. Результат будет достигнут не только за счет денежных вливаний, но и благодаря операционным решениям.
Уже провели работу с коллективом. Определили производственный цикл, такт работы каждого участка. Затем выяснили, за какое время должна выполняться определенная задача. Если рабочий ритм нарушался, мастера искали способы уложиться в сроки. Результаты есть по большинству участков вышли на такт в 8 судов, некоторые участки видят как можно разогнаться на 12 штук. Для закрепления темпа решаем вопрос разработки системы мотивации персонала за эффективные предложения и достижения целей по производительнотсти.
- Как сейчас мотивируете работников, занятых в процессе?
- Пока добрым словом. Да, они пошли на это. Но мы понимаем, что так не может долго продолжаться. Нужны инструменты поощрения, которые понятны рабочим и мастерам. Ведь все зависит от коллектива. Руководство может организовать систему управления, обучения, обмена лучшими практиками. Но реализация все равно за сотрудниками.
И себестоимость продукции в руках каждого работника. Если люди не будут задумываться о том, как улучшить производственные процессы, не будут реализовывать идеи, никакое руководство не сможет за них это сделать. Сегодня, от эффективности зависит выживаемость верфи. Вот о чем нужно заботиться, иначе продукция не заинтересует заказчиков.
- Опыт "Красного Сормово" будет тиражироваться? Реализуете мероприятия по обмену практиками между предприятиями?
- Да. В мае провели большую сессию на "Балтийском заводе": "Ярмарка успешных практик". Сотрудники сами номинировали лучшие методики своих предприятий. Люди обменивались опытом в интерактивном режиме, общались с разработчиками, изучали стенды. Происходило "переопыление" идеями.
Из 100 предложенных работниками практик жюри выбрало 30 наиболее интересных и применимых для тиража.
Из этих 30-ти топ-менеджмент ОСК выбрал подходящие для конкретных предприятий. Например, внедрили автоматическое формирование авансовых отчетов. Казалось бы, незначительная история, но на самом деле экономит массу времени. Среди глобальных проектов - крупноблочное строительство.
- Понятно, задачи масштабные. Но даже если взять в перспективе строительство 20 RSD в год на "Красном Сормове", будет ли спрос на такое количество?
- Правильный вопрос. Ситуация зависит от экономической политики в стране. Сейчас ставки по кредитам и лизингу высокие. Понимая это, ОСК совместно с Минпромторгом разрабатывает для заказчика инструменты государственной поддержки. Момент стратегический.
Со своей стороны, стараемся снижать себестоимость. Она остается высокой по разным причинам. В том числе, из-за количества нормочасов, о чем уже говорил. Текущая задача: уменьшить цену на RSD с 1 млрд 800 млн рублей до 1 млрд 400 млн рублей, разница - 30%. Вообще, у нашей программы в Сормово 3 КПЭ: себестоимость продукта, срок строительства судна, и количество затраченных нормо-часов на один грузовик.
- Насколько известно, на "Красном Сормове" для RSD даже якоря отливают самостоятельно. Этот принцип сохраните или нет?
- Что касается литейного производства, ОСК скоро примет решение по централизации. Иметь дублирующие мощности в одном регионе не всегда эффективно. Например, много литейных производств в Санкт-Петербурге. Мы не можем позволить себе содержать незагруженные мощности. Либо мы их загружаем, либо централизуем там, где более эффективно. Был опыт закрытия стального литья на Балтийском заводе. Время показало, что решение было правильным.
Напомню, что с одной стороны, мы решаем задачу увеличения производства компонентов внутри ОСК, с другой стороны, эти производства должны быть прибыльными. Поэтому, все решения обсчитываем и тщательно обдумываем.
Типовые решения - мировой тренд в судостроении
- Какие разработки вы считаете наиболее перспективными для ОСК?
- Разрабатываем типовые решения, платформы. Хотим уйти от принципа - "проектирование с нуля". Первую платформу представим в сентябре на выставке "Нева". Она предназначена для проектирования грузовых судов класса "река-море". Идея в том, что носовая и кормовая оконечности одинаковые. А центральная часть разная и соответствует тому типу судна, которое интересует заказчика. То есть на определенной базе можно построить сухогруз, контейнеровоз, танкер. Новую платформу планируем продавать уже в октябре, а в марте следующего года сможем заложить первое судно. Будем предлагать его заказчикам взамен всех существующих грузовиков. Это перспективная разработка, которую ведем за счет собственных средств. Конечно, сверяемся с заказчиками, проводим встречи раз в два месяца, чтобы понимать их ожидания. Ориентируемся на потребности тех, кто будет работать в транспортном коридоре "Север-Юг". Учитываем новые международные требования к энергоэффективности судов.
Принцип модульности распространим на все составляющие, вплоть до кабин, санузлов, мебели. Разработаем несколько типовых решений, которые предложим судовладельцам. Если появится желание что-то поменять, то конечно, изменения внесем, но за дополнительную плату.
Типовые решения - мировой тренд в судостроении. Такой подход демонстрирует эффективность. Те же китайцы не делают проекты с нуля, они берут за основу рыночный продукт, который себя уже зарекомендовал, меняют, улучшают и запускают новые серии.
- Получается, конструкторским бюро надо перестраиваться? Они также в зоне вашей ответственности вкупе с заводами? Или их в силу специфики пока не трогаете?
В ОСК решаются различные задачи в части эффективности. В КБ у нас есть отдельная программа проектов, курирует которую заместитель генерального директора по инжинирингу (тоже новая должность). Если у подразделения-куратора есть свои ресурсы для реализации проекта, то мы помогаем методологически и организуем взаимосвязь с другими программами. Если таких ресурсов нет, то мы берем задачу на себя.
Например, активно идет проект по организации взаимодействия между верфями и КБ.
Это важно, так как происходят абсурдные ситуации: например, КБ предоставляет верфи проект (3D-модель), верфь его полностью переделывает. Это отнимает время и деньги. А все потому, что не настроен обмен информацией.
Этим вопросом мы занимаемся с осени прошлого года. Для него есть решение есть – использование информационной системы класса PLM/PDM (программное обеспечение для управления данными об изделиях на всех этапах их жизненного цикла). Решение не наше, использует лучший опыт мирового машиностроения.
PDM позволяет вносить изменения в проектную документацию в процессе изготовления изделия и даже в ходе эксплуатации. При этом запросы хранятся в одной базе, их просто найти, видны сроки, ответственные за исполнение и так далее.
- Вспомним о давней проблеме. Когда создавалось ОСК, были разговоры, чем все-таки компании будут заниматься: "военкой" или "гражданкой". Себестоимость разная, подходы разные. Планируете дифференцировать? Попыток уже было много.
- Считаем это одним из решений проблемы высокой себестоимости. Целесообразно сформировать разные подходы к производству судов гражданского и военного назначения. Специализация нужна. Другой вопрос, что изготовление судового оборудования планируется на базе военных предприятий. Их надо сориентировать так, чтобы они начали изготавливать технику в том числе для гражданских судов. Возможно, на базе военных заводов создадим отдельные юридические лица, которые будут использовать другие принципы работы. В том числе в области ценообразования.
Мы сталкиваемся с тем, что руководители предприятий не видят эффекта от снижения себестоимости в части военной продукции. Эта эффективность не будет согласована военпредами. Думаем, как разделять бизнес-процессы "военной" и "гражданской" продукции. На одних мощностях, с разной себестоимостью, они конечно, работать не могут.
- Если вернуться к принципу модульности, судовое оборудование тоже будет типовое?
- Верно, двигатели, ВРК, насосы - все типовое. Это называется унификация альбомов проектных решений (один из 18 проектов). Принцип такой: все различные альбомы наших КБ мы свели в один альбом для каждой группы компонентов. В нем исключаем дубли, убираем то, что давно не используется. Далее, сокращаем схожие позиции. Будут позиции первого приоритета – то что используется в новых "платформах", остальные будем планово сокращать. Первые такие альбомы выйдут уже в сентябре и будут обязательны для использования во всех КБ.
- Для серийности это хорошо, а для контрагентов-частников? Не рухнет ли у них бизнес? Не означает ли стремление к унификации то, что ОСК "замкнется на себе"?
- Ни в коем случае. Никто не мешает предприятиям, не входящим в ОСК, изготавливать продукцию по нашим стандартам. Мы всегда готовы к сотрудничеству, рассматриваем совместные проекты. И нашим партнерам это будет выгодно за счет серийности заказов.
Мы за четкие правила, разные производители могут по нашему ТУ настроить свое производство, формировать долгосрочные планы развития, рассчитывать на тесное взаимодействие. В этой модели есть место конкуренции, возможности выпускать продукцию дешевле, опять же за счет серийности, улучшения процессов, сокращения временных затрат. Например, наш центр компетенций по электромонтажным работам "Арктика", в ближайшее время должен решить задачу по расширению круга поставщиков судового кабеля. Мы предложим производителям кабеля номенклатуру ТУ, которую они смогут "оморячить" и поставлять на предприятия ОСК на регулярной основе.
- Знаковый проект ОСК - винторулевая колонка (ВРК). На каком этапе реализация?
- Мы создали специальное предприятие для производства ВРК. В этом году начнем сборку. Основная задача – наращивать процент локализации. Нет проблем с изготовлением винтов, сделаем корпус. Для сложных элементов, например, опорного подшипника, будем привлекать партнеров. Недавно мы заключили соглашение о совместной деятельности с "Газпром нефтью" на нашей площадке в Кронштадте будем создавать центр по развитию инженерных морских технологий. Там и будем решать эти сложные задачи. При этом, очень важно удержать себестоимость, относительно китайских аналогов. Иначе эта работа не будет оценена рынком.
- Наработки компании "Винт" в этом направлении будете использовать?
- Конечно, все наработки пойдут в дело. "Винт" осуществляет инжиниринговое сопровождение и будет работать над совершенствованием конструкции.
- В рамках реализации проекта ВРК планируете работать с Центром пропульсивных систем "ЦС Звездочка"?
- У них другой размер и мощность 7,5 МВт. А это значит иной подход и принципы производства. Вообще ВРК - это первый шаг. Если смотреть глобально, то у нас есть две стратегические задачи, касающиеся темы оборудования.
Первая: обеспечение техникой крупнотоннажного торгового флота, надо организовать в России производство малооборотных двигателей.
Вторая задача: производство судового комплектующего оборудования для обеспечения судоходства по Северному морскому пути. Для гражданского флота нужны российские решения, это касается и среднеоборотных двигателей, генераторов, суперконденсаторов, и тех же электрических ВРК.
- Если говорить о современных технологиях и материалах, в каких направлениях двигаетесь?
- Первое направление - лазерная и гибридная сварка. Регистр согласовал применение этих технологий в январе текущего года.
Второе - композитные материалы, этим занимается "Средне-Невский судостроительный завод", есть цех в "Вымпеле". Мы видим мировые тенденции и понимаем перспективы этих материалов. Тут все начинается с КБ, и мы понимаем, что нужно более активно их вовлекать в разработки с использованием современных материалов. Ведем эту работу.
Чтобы сменить технологический уклад, лучше построить верфь в чистом поле
- Про производственные процессы вы достаточно подробно рассказали. А что касается управленческих, что надо менять?
- Расскажу, я все-таки больше специалист по системам управления. В этом направлении проблемы тоже понятны. Это смежные процессы, которые обеспечивают основной процесс производства. Например, система закупок и снабжения. Сбои в этой области приводит к тому, что судно получается дорогостоящим и срываются сроки строительства. Тут поможет унификация СКО и уже запущена инициатива по переустройству системы снабжения ОСК.
Формируя целевой процесс, в него будем сразу интегрировать инструменты контроля и работы с рисками.
Но подчеркну, что изменить любые рабочие процессы на действующих предприятиях сложно.
- В стратегии сказано про смену технологического уклада. Это про новое строительство?
Чтобы сменить технологический уклад, лучше построить новое производство в чистом поле. Мы реализуем такой проект во Владивостоке.
Однако, у нас много действующих верфей, и мы решаем непростую задачу по модернизации "Северной верфи". По сути, строим на действующем производстве новую верфь, производительность которой будет в 12 раз выше, чем у существующей уже к 2030 году. (В планах строительство сухого дока 400 метров на 70 метров и установка кранов грузоподъемностью до 900 тонн, что обеспечит возможность производить суда длиной до 350 метров, включая танкеры типа Aframax и газовозы, - прим. ред.). При этом останавливать работу "Северной верфи" нельзя - она осуществляет оборонзаказ.
Ну а первые результаты модернизации ждем от "Красного Сормово" в уже этом году. Будем вас приятно удивлять производственными рекордами.
Молодежь хочет решать интересные задачи. Деньги, как мотиватор, отходят на второй план
- Как вы говорили, положительный результат во многом зависит от сотрудников. Как решаете вопрос кадров и привлечения молодежи?
- По моим наблюдениям, молодежь сейчас сильно отличается от нашего поколения, в том числе, по части мотивации. Роль денег для них отходит на второй план. Хотя для нас это было основной движущей силой. Ребята, которые сейчас заканчивают вузы, больше настроены на процесс и результат, им нравится решать сложные задачи, они хотят интересную работу, выросло другое поколение. И для судостроительной отрасли это плюс.
Да, предприятия не всегда выглядят современно. В нашей отрасли существует прекрасный мотиватор - возможность быть причастным к большому красивому проекту. Создать судно, которое можно детям показать.
Чего не хватает нефтяной отрасли, в которой я долго работал? Там нет красивого продукта труда. Некоторые сотрудники даже не трогали нефть, не знают как она пахнет. В судостроении все иначе. Люди с детства мечтают о морях, о красивых кораблях, это сильный мотиватор.
- Планируете наладить кооперацию между предприятиями, например обмен бригадами?
- Да. Мы опираемся на принцип взаимопомощи и разумного распределения ресурсов. Компании обмениваются специалистами. В общей информационной системе выкладывают сведения о возможных простоях бригад, чтобы другие предприятия привлекали их к себе на работу. Указывается количество сотрудников, их квалификация, период простоя. Уже налажен обмен сварщиками и сборщиками.
То же касается оборудования, которое можно передавать от завода заводу. Налажена система мониторинга простоя оборудования с анализом причин, почему оно стоит. На разных предприятиях подобная система уже присутствует. У нас задача собрать информацию со всех организаций и увеличить охват.
Также планируем настроить механизмы кооперации, с помощью которых можно передавать изготовление какого-то продукта на другое предприятие. В качестве примера: фланцы для "Северной верфи" будут изготавливаться на "Красном Сормове". Главное - заключить договор с понятными расценками и настроить оперативный обмен информацией.
- Вы реализовывали проект по вливанию "Корпорации морского приборостроения" в ОСК. А КМП это почти 30 разных предприятий. Этот процесс завершен, а как в дальнейшем будет построена работа?
- Пока принимаем решение, есть разные варианты выстраивания модели управления. Мы в процессе выбора.
- Приборостроение на КМП военное. Будут какие-то новые задачи для "гражданки"? Ведь накоплен огромный научный потенциал.
- Компании КМП и сейчас, в том числе, делают немного "гражданской" продукции, например, системы пожаротушения. Как эффективнее использовать наработки – это нам предстоит решить. Повторюсь, пока мы на стадии размышлений по поводу модели управления.
- Представим, что европейские компании вернулись, не нарушатся ли основательные планы ОСК?
- Даже если европейские бренды придут, они уже не вернут себе рынок, место занято. Есть и ограничения. Не думаю, что наши планы как-то изменятся. Мы уже обожглись, и все это понимают. Поэтому правительство и Минпромторг делают все для того, чтобы у нас был прочный технологический суверенитет. К решению этой задачи мы подходим всесторонне и в долгосрочной перспективе.
Государство нам в этом помогает: есть субсидии, 719-е постановление, сертификаты, подтверждающие российское происхождение продукции. Такая поддержка вселяет уверенность. Позиция ОСК состоит в том, чтобы наращивать компетенции, учиться.
- Личный вопрос. Вы мечтали о море, о кораблях?
- В детстве летом бывал на море, видел красивые пароходы, осталось очень сильное впечатление, это те вещи, которые привлекают. Думаю, у каждого мальчишки были мысли связать свою судьбу с морской тематикой. Так и получилось. А по образованию я экономист, окончил Пермский государственный университет.
- На всех заводах ОСК побывали?
- Почти на всех. К сожалению, нет времени на дальние поездки. Еще не был на "Амурском судостроительном заводе" и на крымских предприятиях.
- Если подвести некий итог, какие вызовы считаете главными, как один из топ-менеджеров ОСК?
- Первой задачей считаю улучшение операционной эффективности, кратное увеличение производственных и финансовых показателей. Второе направление: строительство новых верфей ("Приморская верфь)" и модернизация существующих ("Северная верфь", "Красное Сормово"). Третье – развитие машиностроительного сегмента – новые продукты.Да, компетенций у нас пока не хватает, надо наращивать. На этом пути нас поддерживают индустриальные партнеры: "Газпром нефть", "Кингисеппский машиностроительный завод", китайские товарищи. Максимально используем потенциал экспертов с предприятий ОСК – например для принятия проектных решений по новой Северной верфи создана экспертная группа наших сотрудников со всей страны. Еще пример – для повышения качества литья на Пролетарском заводе собрали металлургов со всех литейных производств ОСК и получили необходимый результат, который Пролетарский завод не мог решить самостоятельно.
- На тему судостроения мы можем говорить бесконечно, продолжим в другой раз. Было приятно познакомиться и спасибо за содержательную беседу!
Сергей Бондаренко, заместитель генерального директора ОСК по развитию и операционной эффективности:
- Родом из Перми. Окончил "Пермский государственный университет". Специальность - экономист.
- Построил карьеру в нефтяной отрасли. Начинал с разведки и добычи. Имеет большой опыт во всех сегментах: добыча, переработка, сбыт. Работал в совместных предприятиях с зарубежными партнерами..
- Много лет был связан с компанией "Газпром нефть". При создании компании отвечал за формирование функций планирования и управления эффективностью деятельности.
- Занимал позицию финансового директора в "Газпромнефть - смазочные материалы" и "Газпромнефть - Московский НПЗ".
- В головном офисе "Газпром нефти" реализовывал проект создания и развития системы управления операционной деятельностью. (прим. редактора. Речь идет о СУОД - это проект, который является показательным на федеральном уровне. СУОД взяли на вооружение многие предприятия).
- Позже занимал позицию финансового директора машиностроительного дивизиона "Росатома" (крупное подразделение, 35 тысяч сотрудников, 150 млрд рублей выручки, международный бизнес).
- Назначен на должность заместителя генерального директора ОСК по развитию и операционной эффективности 15 июля 2024 года.
Беседовали Александр Ивакин и Виктория Корабеловна. Текст подготовила Вероника Иконникова.
