– Действительно, главный инженер, помимо конструкторско-технологической подготовки производства, отвечал еще и за производственную площадку, оборудование, системы жизнеобеспечения предприятия. В советские годы все было регламентировано достаточно четко. Существовала РД, определявшая структуру управления судостроительным заводом. У главного инженера были очень сильные замы по направлениям. Такая система, к примеру, до сих пор сохранилась на "Адмиралтейских верфях". На Балтийском заводе функции главного инженера разделены. Такой подход, думаю, обоснован, потому что речь идет хотя и об инженерных, но достаточно разных направлениях деятельности, требующих специальной подготовки. У нас на заводе главный инженер в большей степени отвечает за строительство, монтаж и ремонт зданий, оборудования и систем. Не уверен, что с базовым судостроительным образованием эту функцию можно выполнить качественно.
– Какова сегодня роль технического директора?
– Я отвечаю на предприятии за технологическую политику и подготовку производства. И планировать, как должен выглядеть завод через 5, 10 или 25 лет, – тоже моя задача. Проработано несколько вариантов развития предприятия. Завод достаточно "взрослый", ему 169 лет, соответственно, без изменений и реконструкции не обойтись.
– Одна из важнейших задач, стоящих сегодня перед Балтийским заводом и перед судостроением в целом, – рост производительности труда. За счет чего этого можно достичь?
– Требуется симбиоз двух подходов. В первую очередь необходимо повышать операционную эффективность и качество бизнес-процессов. Это то,чем занимается производственная система судостроения. ОСК начала адаптировать ее под современные требования. Движение в этом направлении способно дать достаточно ощутимый эффект. Убираются потери, которые не приносят результат, не добавляют ценности. Этим надо продолжать заниматься. Второй путь – модернизация производства. Сокращая потери и повышая эффективность производственных процессов, мы рано или поздно упремся в потолок, и дальнейшее увеличение уровня производительности труда без модернизации будет невозможно.
Подчеркну, что уменьшение потерь закладывается не только на производственной площадке, но и на стадии проектирования. Необходимо менять подходы к проектированию, без этого кратный рост производительности труда трудно достижим.
– Вы имеете в виду, прежде всего, технологичность конструкций корпуса судов?
– Да. Приведу недавний пример: узел, который был заложен в проекте, мы технологически не могли выполнить ни роботом, ни сварочной кареткой. Варить можно было исключительно вручную полуавтоматами. Технологи завода настояли на перепроектировании этого узла, и сегодня мы варим его кареткой. Производительность сварки выросла в полтора раза, плюс улучшилось качество и условия труда сварщика.
Ранее технологичности конструкций уделялось большое внимание, существовали даже отраслевые стандарты по технологичности, и если у тебя не было повторяемости с определенным коэффициентом, то проект судна просто бы не приняли.
– Действительно, один из ведущих специалистов по этой тематике - Михаил Глозман подчеркивал, что подавляющее число вопросов технологичности решается на этапе проектирования…
– Производственная система хорошо проявляет себя там, где есть цикличность и повторяемость деталей. В этом случае срабатывают подходы, которые применяются во всем мире. Проблемы возникают, как только речь заходит о создании единичной, не унифицированной продукции. Чем больше на судне уникальных деталей, тем ниже производительность труда. Бывает, что толщины металла идут на заказе с шагом в полмиллиметра: 5 мм, 5,5 мм, 6 мм, 6,5 мм, 7 мм и т.д. Склад металла с таким количеством типоразмеров организовывать непросто. Все деловые остатки приходится маркировать, учитывать и использовать, иначе идет превышение планового коэффициента раскроя. Чтобы этим заниматься, требуются дополнительные работники, а люди сегодня – самый ценный ресурс.
Уменьшение потерь закладывается не только на производственной площадке, но и на стадии проектирования
– Какой коэффициент раскроя у вас сейчас?
– 0,8 для ледокола проекта 22220.
– Он менялся от головного ледокола к серийным?
– Да, но незначительно, и это показывает, что коэффициент с учетом реалий проектирования близок к максимальному.
Ручной труд на плечи машин?
– На ведущих мировых верфях уровень автоматизации и роботизации высок. Что делается у вас в этом направлении?
– На заводе есть линия сварки плоских секций с автоматическими сварочными порталами, стенд для электрошлаковой сварки, но в процессе задействованы и люди. Есть у нас и сварочный робот, и робот по резке профиля. С роботизацией все не так однозначно, надо очень четко оценивать вопросы производительности и стоимости.
– Это если речь идет об единичных изделиях, а как проявит себя робот в случае с серией?
– А где взять это повторение? Технологичность, еще раз подчеркну, закладывается на стадии проекта, и, если там все это предусмотрено, то да, можно задействовать роботов. К примеру, если бы мы с вами строили танкеры, то там было бы много рамного набора. И был бы смысл купить и установить линию по сборке-сварке тавровых балок. Можно было бы использовать и роботизированную сварку. Но в нашей продуктовой линейке танкеры отсутствуют, по крайней мере, пока. И нам приходится отталкиваться от существующих задач. На заводе есть линия микропанелей со сварочным роботом, у которого программное обеспечение западного производства, он оснащен техническим зрением. Пока все работает, вопросов нет, но когда робот выходит из строя...
– Все останавливается?
– Да. В прошлый раз нам удалось найти специалистов, они запустили робота, и он полгода
проработал. Потом вновь ошибка ПО, и все, линия второй месяц стоит, опять ищем программистов-наладчиков. Мы прорабатываем сейчас решение со сварочным роботом отечественного производства и с российскими "мозгами". Это будет промышленный робот-манипулятор. Так как у нас невысокая повторяемость операций, то склоняемся к комплексу с системой технического зрения и коллаборативному роботу. Он будет способен идентифицировать объект сварки, что упростит сам сварочный процесс. Планируем данные позиции включить в бюджет
2026 года.
В августе на заводе пройдет научно-технический совет, основной темой которого станет роботизация предприятия по различным направлениям: сварка, сборка, складское хозяйство, возможно, логистика. Сейчас заводские специалисты готовят свои предложения.
Если говорить о более дальних перспективах, то нужно учитывать, что люди меняются. Я родился в восьмидесятые годы, а мой сын окончил школу недавно, и у него совсем другие взгляды и потребности. Нужно понимать, что ему гораздо интереснее работать с компьютером. И мы должны будем проводить трансформацию наших производственных рабочих в операторов.
– Чтобы помочь судостроителям внедрять новые технические решения, в стране был создан "Оргсудпром". Его специалисты стали первыми использовать такие прогрессивные на тот момент методы, как сварка и блочная постройка судов. Сначала проводились исследования, отрабатывались технологии, а затем бригады "Оргсудпрома" разъезжались по заводам и помогали предприятиям осваивать новые методы работ...
– У нас налажен постоянный канал связи со специалистами, которые сегодня разрабатывают технологии судостроения. Мы им рассказываем о задачах, которые стоят перед нами, они делятся информацией о своих наработках. Например, сейчас крайне необходимая для нас вещь – термическая правка сварных корпусных конструкций с нагревом токами высокой частоты (ТВЧ). Сегодня правка выполняется в основном тепловым безударным методом. Это не очень удобно, медленно и требует очень высокой квалификации специалистов. Так что мы (и не только мы) очень заинтересованы в новых практиках. Ждем опытный экземпляр оборудования для ТВЧ.
– На каком этапе находится внедрение гибридной лазерно-дуговой сварки, которое вы выполняете совместно с СПбГМТУ?
– Модернизация линии плоских секций запланирована у нас как раз с переходом на этот вид сварки. В лаборатории СПбГМТУ сварочная установка продемонстрировала очень хорошие результаты. Ее основные преимущества: высокая скорость и качество сварных соединений.
С компанией из Московской области мы прорабатываем сейчас лазерную сварку. Планируем использовать ее при изготовлении судовой вентиляции. Плюс лазерной сварки – скорость, минус – пока, по крайней мере, повышенные требования к точности изготовления и сборки свариваемых конструкций. Мы скорректировали свое техзадание, попробуем варить в две дуги. Работы ведутся непосредственно на предприятии, в том числе и нашими сварщиками.
Готовимся внедрить орбитальную роботизированную сварку ключевых трубопроводов на заказе. Будет задействован целый аппаратный комплекс. Такая сварка позволит в четыре раза сократить время работ и существенно повысить качество сварных соединений.
Быстрее, еще быстрее?
– Сроки постройки серийных ледоколов проекта 22220 уменьшились до пяти лет. Можно ли строить их еще быстрее?
– "Арктику" – головной ледокол серии – мы строили почти восемь лет, последние ледоколы – уже за пять. Можно ли строить еще быстрее? Да, можно.
– А нужно ли?
– Наверное, нужно, но вопрос это не праздный. Строительство судна –
многофакторная вещь. В моей трудовой биографии был случай, когда танкер сдали гораздо быстрее, чем требовал заказчик. Оказалось, что судно ему нужно было только под запланированный фрахт, а если фрахта нет, то и танкер не требуется. Такая вот история. Время строительства ледоколов теоретически сократить еще можно. Но для этого необходимо очень жесткое соблюдение сроков поставки основного судового оборудования. Это первое условие. Второе – модернизация, частичная или полная. Если появится сухой док, можно будет строить ледоколы за 3,5-4 года. Если же будет проведена частичная модернизация, установлено специальное ПТО, оборудован стапель, то выйдем на 4-4,5 года. Это реальные сроки. А минус полгода – очень существенное изменение процесса строительства, в том числе и с финансовой точки зрения.
– Когда на Васильевском острове появилась улица Кораблестроителей, Балтийский завод работал в три смены. Сегодня такой вариант рассматривается?
– Почему нет? Организация трехсменной работы – дело непростое, но не невозможное. Такой опыт у нас есть, если требуется, определенные участки завода могут функционировать в три смены. Нужно лишь обеспечить людей питанием и развозкой. Другое дело, что постоянно работать в таком режиме можно будет только при наличии достаточного количества людей. Организация полноценной третьей смены потребует решения сопутствующих вопросов.
О потенциале развития производственной системы
– На рабочей куртке написана ваша прежняя должность "Директор развития производства системы". Насколько велик потенциал ее совершенствования?
– На недавнем координационном совете корпорации, который проходил на Балтийском заводе, наш генеральный директор Александр Васильевич Коновалов продемонстрировал гостям насыщенный блок весом более 300 т. Это наглядный пример того, как можно существенно сократить цикл строительства ледокола и повысить производительность труда. Для того, чтобы собрать этот блок, нам пришлось поменять подход к производственным документам. Они должны были стать более подробными. Какие-то документы, допустим, на 671 группу магистральной трассы, пришлось готовить раньше, чтобы электро-слесарное насыщение успевали поставить в секцию. Говорят, всех участников совета, в том числе и генерального директора ОСК, этот пример впечатлил.
– Получается, ресурс развития производственной системы еще не исчерпан?
– Конечно, нет. Я бы назвал этот подход итерационным, как в agile manufacturing. Попробовали что-то привнести, посмотрели на результат, можно еще раз попробовать. Возможности для улучшения есть всегда, главное их увидеть. Это ведь касается не только методик, которые предлагал почти сто лет назад Алексей Гастев – убрать лишние движения рабочего в производственном цикле. Это относится и к подготовке производства, его обеспечению, комплектации. Сейчас у нас матпакет под насыщение секции комплектуется вместе с документацией на складе и привозится к секции. Соответственно, рабочему во время смены не надо ничего ни искать, ни раскладывать – взял, поставил. И это сокращает производственные потери.
Нам есть куда двигаться и с точки зрения логистической поддержки подготовки производства. В корпусных цехах эта часть работы пройдена, а в 20 цеху, занятым изготовлением труб, она реализуется прямо сейчас. Проведены эксперименты, появились новые наработки, нужно двигаться дальше. Не все получается с первого раза. Это тоже нормально. Лучше ошибаться, исправлять ошибки и идти вперед, чем вообще ничего не делать.
– Как производственная система работает в цеху понятно, а что можно улучшать на заказе?
– Первый принцип, которому мы должны следовать, это перенос объемов работ с достроечного периода на более раннее время. То есть работы надо по-максимуму проводить в цеху. Тогда на заказе их будет меньше. Наша задача – спускать ледоколы максимального спускового веса. Так было с "Уралом", "Якутией". "Ленинград" мы будем спускать максимального спускового веса. Другое дело, что из-за ограничений стапеля мы ледокол тяжелее 18 000 т спустить не можем. И совместно с производством нам приходится решать интересную задачу, просчитывать, что выгоднее: установить крупногабаритное тяжелое оборудование или смонтировать трубопроводы определенной длины.
– Сухой док серьезно изменит ситуацию?
– Наше предприятие – одно из немногих, комплексная программа модернизации которого заточена на конечный результат. Понятно, для чего нам нужен цех крупных блоков, для чего потребуется еще одна линия плоских секций. Это звенья одной цепи, которые позволят создать современную технологию постройки судна, приведут к сокращению цикла строительства.
Второй возможный вариант – сокращение времени нахождения судна на стапеле. Для этого потребуется дооснастить его подъемно-транспортным оборудованием. Мы прорабатываем варианты со сборочными единицами весом от 300 до 500 тонн: чем они будут крупнее и насыщеннее, тем короче получится стапельный цикл. Чем короче стапельный цикл, тем больше единиц в заданный промежуток времени можно будет спустить.
– Балтийский завод один из немногих в России использует 12-метровый лист. Говорят, что переход на такой размер листа увеличил производительность в полтора раза?
– Сейчас мы используем листы максимального габарита, который логистически обоснован, – 3,2х12 м, это влияет на раскрой листов, позволяет существенно экономить время сварки и снижать затраты. Возможно использование и листа больших габаритов, но следует отметить важную деталь – сталелитейный завод в этом случае должен находиться буквально за стеной судостроительного предприятия.
– Что вы включаете в понятие "цифровая верфь"?
– Это верфь, которая работает на "цифре". Я понимаю ее концепцию, цифровая верфь – это не только оцифрованный материальный поток, но это и полностью оцифрованный документальный поток. И вот этого достичь будет очень сложно.
В концепцию цифровой верфи я бы включил также цифровой учет трудоемкости, затрат, документооборота. Документация должна стать безбумажной. Это позволит сократить время на сбор информации, сделает ее более актуальной. Для анализа загрузки верфи, составления плана необходимо задействовать элементы искусственного интеллекта. Мы должны будем видеть в онлайн-режиме технологический график и информацию о состоянии производства, знать, насколько что продвинулось. Вручную эти отчеты мы научились собирать, но процесс это трудоемкий, к тому же сказывается человеческий фактор.
– Какие-то цифровые технологии задействуете уже в процессе строительства ледоколов?
– Проектов много. Совместно с "Невским ПКБ" прорабатываем использование планшетов при прокладке кабелей. Тесты должны пройти в июле-сентябре. Использовать эту технологию планируем уже в рамках достройки "Чукотки". Протестировали VR-системы. Они имеют право на жизнь, но пока в российском судостроении массово не используются. Вопросов много, самый простой: сколько VR-очки "проживут" на строящемся судне? Еще одна проблема в стереотипах, наши корабелы просто привыкли работать иначе.
Документация должна стать безбумажной. Это позволит сократить время на сбор информации, сделает ее более актуальной
– Каковы перспективы у информационной модели, объединяющей этапы жизни судна?
– Если бы завод занимался полным жизненным циклом судна, вплоть до утилизации, то концепции "цифровой двойник" цены бы не было. На чем многие западные предприятия сегодня зарабатывают? На обслуживании изделия, а не на его изготовлении. У нас же якорный заказчик – "Атомфлот", у него в Мурманске база флота, и он сам занимается поддержанием жизненного цикла ледоколов. Если бы мы использовали оборудование, повторяющееся из заказа в заказ, тогда бы появилось возможность для экономии, например, времени в ремонте и создании протоколов согласования объема работ (ПСОР).
Чтобы строить сложные суда, нужен завод
– На нескольких судостроительных предприятиях были созданы комплексные инженерные центры, объединявшие конструкторские и технологические службы.
Насколько эта форма себя оправдывает?
– У нас работа сейчас так и организована, просто структура называется по-другому. Вопрос в том, оказывает ли проектант конструкторскую поддержку заводу в достаточном объеме или нет. Если судостроительное предприятие самостоятельно сопровождает заказ в постройке, то такой центр требуется. Это и экономически целесообразно.
Для того, чтобы заниматься наукоемким производством, строить сложные суда – нужен завод, а не верфь
– Как показала себя на практике система мониторинга промышленного оборудования (СМПО)?
– Это очень полезная вещь, особенно если вдумчиво заниматься анализом. По определенным типам оборудования мы даже превзошли уровень стандартов Toyota: например, машина гидроабразивной резки работала более 85% фонда рабочего времени. Это было "узкое место" в технологическом цикле, и нам удалось его расшить. Но у СМПО есть несколько важных моментов. Прежде всего, нужно вовремя нажимать правильную кнопку, чтобы данные для анализа были достоверны. Я бы не сказал, что сам анализ потребовал какого-то особенного навыка. На старте доступный фонд рабочего времени составлял 67%. Оставшиеся проценты мы разложили по пунктам: переоснащение, технологические остановки и т.д. Затем отобрали топ-3 или топ-5 по времени простоя и проработали их. Это снизило время переналадки с 20 до 4 минут. Вот вам и производительность труда. Использовались и организационные приемы. Например, чтобы не было межсменных перекрытий, сдвигали начало смены. Существует целый набор таких методик.
– Концепция распределенной верфи имеет право на жизнь?
– Некий гибридный вариант распределенной верфи на Северо-Западе уже существует. К примеру, и мы при необходимости делаем что-то для "Северной верфи" и "Адмиралтейских верфей", и они нам что-то производят, и не только они, кстати. Внутри ОСК существует пул предприятий, которые помогают друг другу не только в изготовлении, но и в, скажем так, правильном распределении человеческого ресурса. Эта концепция работает.
В классическом понимании термина, распределенная верфь тоже, наверное, у нас возможна. Вопрос в другом. Не хотелось бы, чтобы наше судостроение пошло по пути Польши. В Гданьске и Гдыне судостроительных заводов не осталось. Возможно, я не знаю каких-то нюансов, но их крушение началось с того, что они превратились в сателлитов норвежских, немецких и финских судостроительных предприятий. Сфокусировались на производстве корпусов судов, стали делать блоки, секции. Работа хорошая, спору нет, но приводит к потере других компетенций. Условно говоря, в определенный момент ты не сможешь поставить на судно реактор или даже дизельный двигатель. Просто потому, что разучился это делать.
– ОСК стала проводить встречи главных инженеров, технических директоров и руководителей подразделений предприятий корпорации. Такое общение полезно?
– Безусловно. Я стал участником декабрьской встречи в Санкт-Петербургском государственном морском техническом университете. Удалось обменяться мнениями с коллегами. Было достаточно свободное общение, и многие свои идеи мы донесли до руководства корпорации. Оттуда появился, например, проект по большей унификации проектирования. В ближайшее время должно реализоваться предложение по закупке недорогостоящего оборудования. Если заводу, допустим, потребуются сварочные каретки, их приобретение не потребуется согласовывать.
– Вы уже 12 лет работаете на "Балтийском заводе"...
– Завод живой, интересный, уникальный. Удалось сохранить те компетенции, которые на предприятии были, и восстановить утраченные. Мы производим емкостное оборудование, у нас уникальная компетенция по валопроводам, делаем их практически для всех судостроительных предприятий страны. У нас прекрасный цех спецэнергетики. Мы работаем с 3D-моделями, тесно сотрудничаем с проектантами. Собираемся поддерживать и развивать все эти направления. Не все получается с первого раза, но мы планомерно решаем задачи.
Наше предприятие отличает то, что мы именно завод, а не верфь. У нас, например, производится достаточно крупное цветное литье, которое не делает в отрасли больше никто. На "Красном Сормово" оно тоже есть, но немного другое. Если сравнивать концепции верфи и завода, я больше склоняюсь к заводу, хотя, возможно, это экономически не так выгодно. Если мы создаем что-то относительно простое, верфи достаточно. Но как только начинаем заниматься наукоемким производством, строить сложные суда – нужен завод. Со своим машиностроением, со своими конструкторами и технологами, способными сопровождать проект и оперативно решать возникающие вопросы.
