Интересная версия в теории управления предприятиями но, увы, это только версия. Попытка предать ей универсальность даже для такой незначительной отрасли, как судостроение, столкнется с множеством несовместимых, с предлагаемой версией управления, форм производств. То есть, отсутствует универсальность – важнейшее свойство любой теории управления чем либо.
 
Ну, а если вдаваться в детали, то сразу всплывают вопросы, связанные с отношениями субъектов управления к собственности, к принятому на предприятии принципиальному технологическому процессу постройки судов и прочей «мелочи», которые просто могут на нет свести все благие начинания.
 
Рассмотрим пример отношения субъекта управления к собственности. Известно, что наиболее эффективным будет производство то, которое работает в вопросах своего материально-технического обеспечения, так сказать, с «колес», т.е. нужные производству материалы и оборудование поступает на производство в нужное время и в нужных объемах, чем достигается экономия оборотных средств и прочих кредитных заимствований, тем самым повышая его эффективность. Особенно это важно при крупносерийном производстве. При современном развитии вычислительной техники это сделать не трудно, было бы желание. Хорошо? Хорошо!
 
Только вот беда – все упирается в собственника предприятия. Предположим, что собственник предприятия, - «владелец заводом, газет, пароходов», - является собственником крупного металлургического комбината, который приносит ему неплохой доход, и он, по-случаю, приобрел некоторые судостроительные активы, как профильные по направлению (используя терминологию металлургов – пятый передел). А чтобы постоянно лоббировать свои интересы он добился членства в совете директоров ОАО ОСК. И вот, может, благодаря его усилиям, а может промыслу Господня, на один из его судостроительных активов свалился крупный заказ в объеме строительства 15 судов по 2,5 тыс тонн металла за штуку. И какие указания получит этот судостроительный актив? «Работайте с «колес»  и повышайте эффективность производства?» Нет уж. «Фигушки вам с вашей эффективностью. Вот у меня в металлургии эффективность! А вы при издыхании находитесь, а потому покупайте металл на всю серию и будьте довольны, что такой заказ получили. Теперь это ваши проблемы, а я свои проблемы решил». И его не волнует, что не дай Бог, заказчик судов вдруг пересмотрит свои планы, а предприятие вдруг захочет улучшить или модернизировать свою продукция, а для этого ему придется отказаться от части запасов материалов и заменить их новыми, а это, как вы все понимаете в судостроении постоянно происходит. А это новые затраты и новая неэффективность судостроения. И как это решиться в предложенной версии управления?
 
Другой пример влияния отношения субъекта управления к собственности это случай, когда Заказчик судов является собственником судостроительного предприятия. Заказчик и Проектант судна путем принятия не согласованных с предприятием-строителем на самой ранней стадии решений ставят это предприятие перед свершившимся фактом и, тем самым, исключает его из процесса создания судна, которое является продуктом производства предприятия, т.е. его лицом на рынке потребления (говорят, что не Заказчик или Проектант создали плохой пароход, а предприятие, которое его построило). А что здесь говорит теория управления? И таких примеров множество.
 
Что же в таких случаях говорят проверенные практикой теории управления?  А здесь все просто. Собственник, владеющий предприятием, должен быть заинтересован только в получении прибыли и потому не иметь в своем владении смешных активов. Иными словами, судостроительным предприятием должна владеть кондитерская фабрика или швейная, но ни как ни пароходство или металлургический комбинат. А что же предлагают авторы? Если внимательно вчитываться, то не трудно заметить, что авторы довольно явно дают понять, что предприятия, для реализации предложенной версии, должны быть под крылом ОСК, этакого мини МСП, правда не объясняя, что делать с многообразными собственниками. Понятно,  предполагается, чтобы активы различных собственников отошли под контроль ОСК, иначе предлагаемая версия управления работать не будет.  
 
И за чем это нужно? На Диком Западе правительства устали бороться с корпорациями, т.к. прекрасно понимают, что они являются врагами свободной конкуренции, увеличивают издержки производства. Но ничего не поделаешь – у них так сложилось исторически, пока пришло осознание. Но я не пойму, почему это происходит у нас? Почему у нас наступают на те же грабли,  забыв, чему их учили в школе и институте, забыв бородатую троицу (а они, в вопросах экономики, довольно часто были правы)? Уже прошло семь лет, как создано ОСК, а воз и ныне там и, думается, что там и останется потому, как не жизнеспособная структура.  Так что предлагаю авторам  поработать и исключить из своей версии моменты, связанные с мечтами об ОСК и прочим минсудпромом – получиться более реалистично.
 
Еще не совсем понятно, как предложенная версия будет справляться с проблемой «рыбаков», изложенной в моей статье на «Корабеле» «Рыбаки» от судостроения» (см.  http://www.korabel.ru/news/comments/ribaki_ot_sudostroeniya.html). В этой статье одним из «главных героев» является и «Северная верфь». Как с этой проблемой бороться я в предложенной версии не нашел. Одно время МО делала, при Сердюкове,  попытки борьбы с «рыбаками», но его съели и не подавились и «лафа» опять восторжествовала. А не победив «рыбаков» говорить об эффективности в судостроении просто не стоит.
 
Можно много говорить и спорить об особенностях предлагаемой версии управления, но не могу пройти, не отреагировав на резко бросившийся в глаза один из принципов создания модели БП: «Требования и критерии оценки выходных параметров БП строятся на основе принципа «Потребитель всегда прав», т.е. каждый БП должны обеспечивать возможность оптимального исполнения функций тех БП, для которых его выходы являются входными».
 
С момента перехода нашей экономики на рыночные рельсы часто путают принципиальные подходы в выражениях «Потребитель всегда прав» с выражением «Покупатель всегда прав». Потребитель перед поставщиком его продукции не несет никакой ответственности, а просто ее потребляет, при этом высказывая какие-то свои претензии – ну совсем как при коммунизме. Покупатель же перед производителем отвечает своими деньгами, платя ему за хорошую продукцию, или отказывается от нее по принципу «Спасибо этому дому, пойдем к другому», тем самым одновременно стимулирует производителя на качественное выполнение услуг. Но для этого нужна конкуренция, что в рамках единого предприятия бессмысленно. Получается дилемма: или безответственные и потребитель и производитель или ответственный покупатель и ответственный производитель, но при условии конкуренции, что (см. выше). Вот почему в рамках единого предприятия для организации связи между субъектами управления существует оперативное управление, которое действует по принципу вертикали власти, что делает предприятие не коммунальной квартирой, предлагаемой авторами, а  единым, настроенным на общую цель. Как говориться: «Надо и власть показать».Показать комментарий целиком

Алексей Викторович!
Знаете, вы во многом правы и прежде всего про то, что главные детали в любом производстве - ответственный собственник и честная конкуренция. Всё верно. И рассчитывать на то, что ОСК облагодетельствует заводы, тоже не приходится.
Но что остаётся заводам (и, кстати, КБ)? Они действительно брошены при том (несмотря на то, что ОСК их "аккумулировало"), что самостоятельно плавать им, во-первых, не очень дают и во-вторых, в подавляющем большинстве они этого не умеют.
Мы (авторы) сошись в том, что болевая точка сейчас - психологическая инерция времён плановой экономики с жёсткой основой в качестве функционального управления. Поэтому системы управления заводов негибкие, не имеют единой мотивации и пр., что Вам, наверно, известно. Какими бы не были цели владельца (продать сталь или выполнить ГОЗ), функциональные системы заводов практически неуправляемы и потихоньку поддаются только всемерному нажиму отдельных ярких личностей (например, гендиректоров заводов), которые знают, чего хотят, да ещё и умеют заставить.
Небольшое количество таких примеров, к счастью, есть.  Но каких усилий это стоит этим руководителям и какой КПД от их усилий...
Идея наша заключалась в том, что всем заводам необходим ориентир, который мог  бы служить в качестве магистрального направления развития собственных систем управления с целью придать им необходимую гибкость и эффективность. Под гибкостью я, например, понимаю умение строить головной заказ, почти как серийный (это не совсем уж фантазии). А мы пока серийные заказы ухитряемся строить как головные и удивляемся... Тут есть свой "вклад" и собственников (экономят на технической политике) и заказчиков (думают, что возможны бесплатные для них изменения) и КБ (наше дело - чертежи), и заводов (накормите нас имеющимися заказами). По нашему убеждению, не мы одни понимаем необходимость энергичного импцульса в сторону повышения эффективности.
Конечно, наши предложения не всеобъемлющи (повторять их не буду), но и понимать их можно "расширительно". Например, традиционно подготовка производства на всех заводах сидит на накладных расходах и поэтому всегда считают правыми именно себя (мы все так устроены, что в таком положении будем весть себя одинаково). Никто не мешает бизнес-процесс подготовки производства поставить на внутренний хозрасчёт, например и тем самым создать для подготовки производства "покупателя".
Кроме того, мы считаем, что у предприятий отрасли есть надёжная основа для разработки стандартного набора бизнес-процессов - жизненный цикл заказа и  его этапы, связанные с созданием заказов. Поймите нас правильно, мы не упираемся в частности, для нас главное - показать важность:
а) процессов как основного инструмента управления
б) необходимости некоторого стандарта (в современном его понимании как ориентира, формально не обязательного, но де факто принимаемого специалистами).
То, что появились обсуждения и возражения - отлично. Мы готовы с удовольствием их обсуждать  и "наматывать на ус".
С уважениемПоказать комментарий целиком

Уважаемый Инженер. Вынужден с Вами не согласиться !!!
Первое. Принципы и процессы ОДИНАКОВЫ. Они меняются в зависимости от специфики отрасли но внутри ее совершенно одинаковы. Терминология разная, название служб, должностей но все это лежит на одних кирпичах.  Просто надо их расставить соответственно.
За время своей работы я побывал на многих верфях и наших и супостатских. Проблемы везде одни и возможный путь их решения по нашему мнению на сегодня тоже только один. Говоря же об опыте западных современных верфей можно сказать, что там реализована та же схема процессного подхода (с поправкой на местные изыски экономики и менталитета) и это позволяет им решать задачи по нашим сегодняшним меркам совершенно необъятные.
Второе. Проблем взаимосвязи данных и подходов не будет. В составе корпорации все это решается единым стандартом управления информацией.  Сторонние же организации на входе в информационное поле ОСК могут использовать свои шлюзы и конвекторы. Все это решаемо и в своей долгосрочной перспективе  будет значительно дешевле если начинать вязать весь тот «Бардак» который сейчас.
Третье. Мы не предлагаем как Вы говорите сделать Реинжиниринг всей отрасли. Во всяком случае не в том понимании которое вкладывается Всеми в данный термин. Предлагается сделать процессы прозрачными и отслеживаемыми при этом все они должны быть строго направлены и подчинены одному конечному результату «Подьем флага»  в минимальный срок и при минимальных затратах.
Четвертое.  Вы говорите об ИПИ (CALS/PLM) и то что это решит все проблемы. Наша общая беда в том что все предполагаем, что придут специалисты ИТ службы и своими волшебными программами решат сразу все вопросы. Уверяю Вас этого не будет. Сегодняшние так называемые специалисты ИТ как бы это им не было неприятно не способны решать подобные задачи. Они инструмент, а не идеологи.
Пятое и пока последнее. Решать данную задачу силами службы ИТ (см. пункт 4) и отдела логистики никто не собирается потому как это утопия.
Для решения необходимо собрать последних специалистов отрасли дать им срок и поставить задачу. При этом не обязательно собирать их в одной комнате. При сегодняшних средствах коммуникации и едином центре координации все это можно решить удаленно. Так что как Вы можете увидеть все достаточно реально.Показать комментарий целиком

На мой взгляд мысли, высказанные авторами статьи, во многом верны. Принципы процессного управления, да еще и стандартизованные, могут помочь навести хоть какой-то порядок в том, что я называю "организацией производства". Сегодня судостроители во многом подтянулись к современному уровню призводства в техническом и технологическом плане, а вот с организацией остались на уровне середины прошлого века. Однако есть в их рассуждениях и доля утопии, мол напишем стандарты и "будет нам счастье". К сожалению это вряд ли реализуемо. И вот  почему:
1. Если говорить об ОСК, то здесь в принципе ничего не может измениться (за исключением фамилии нового очередного руководителя), т.к. за все время существования этой структуры так и не появилось внятной политики управления этим конгломератом вообще и принципов корпоративного управления в частности. Еще в первый год создания ОСК я задал вопрос Бурутину (кто не помнит - первый Президент ОАО "ОСК") о том, как они собираются строить систему управления корпорацией. Я знаю несколько принципов управления большими судостроительными холдингами - "Дамен", корейские концерны, почивший "в бозе" "Бремер Вулкан", Минсудпром СССР, в конце концов, все они управлялись и управляются по совершенно разным принципам, с разной долей самостоятельности предприятий. Что строит ОСК? Ответа нет до сих пор. Поэтому, если заметили авторы, при редактировании статьи я слово "ОСК" из текста вообще убрал.
2. Все предприятия разные. Объективно разные. Нельзя с одними мерками подходить к верфи с десятками цехов и отделов, где начальники цехов и служб видятся 2-3 раза в месяц, а директора не все знают в лицо, и к верфи, где работает 200 - 700 человек, да еще и компактно проживающие. Они видятся и общаются по 5 раз на дню. Там "лидер" (как правило директор, но не всегда) управляет ВСЕМ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ. Примеры из собственной практики - ЛАО или Балтийский завод это Вам не "Алмаз" и уж тем более не ростовский "Прибой" или сознательно убитая хозяевами "Онежская судоверфь".
3. Сломать работающие сегодня на предприятии связи - это остановить производство. Этого делать нельзя. А планомерно их заменить - очень трудно, долго и болезненно. Зачастую это можно сделать только "сменой составов". Ведь именно под существующие связи сформирован документооборот, отчетность, учет и планирование. Как обяснить кладовщику, что можно выдавать материал по звонку строителя, без требования, подписанного технологом, бухгалтером и начальником снабжения? Или как требовать с бухгалтерии знания положения дел на складах, если бухгалтер не информирован о расходе материала? Я уж не говорю о таких тонкостях как личные отношения участников процесса. Как Вы думаете, кто в первую очередь получит нужную деталь из механического цеха - приятель начальника этого цеха с которым они на рыбалку всю жизнь ходят или новый муж бывшей жены начальника этого цеха?
И таких вопросов тьма.
Но это не значит, что ничего делать не надо. Надо создавать стандарты. Учить молодежь и переучивать старожилов, объснять новые правила. А новые производства уже создавать под эти правила. Только кто будет этим заниматься? А ведь заниматься придется не месяц и не год. Пятилетку, как минимум.Показать комментарий целиком

И все-таки, дорогие господа, мне почему-то кажется, что у нас в России, какие системы менеджмента не создавай, пусть самые крутые на базе последних достижений IP технологий, чтобы кнопку нажал и сиди-ковыряй в носу, все упрется в отношении субъектов управления к собственности. Поэтому, я считаю, что сейчас, если мы хотим двигаться вперед, первоочередной задачей государства является задача сойти все-таки с рельс социализма окончательно и бесповоротно.
 
А для этого как раз и надо решить вопросы собственности. В начале реформ, когда осуществлялся переход от социалистического хозяйства к рыночному, проводилась приватизация предприятий и прочего госимущества. Сейчас не место говорить и спорить, была ли она справедливой или грабительской – не в этом дело. Дело в том, что предприятия из государственной формы (ФГУП) переводились в частную ОАО, согласно закону. А что такое ОАО? Это конгломерат, а по-русски скопище, базар собственников-акционеров, управляющих предприятием при помощи голосования – чем не прообраз мини социализма. Правда, есть там и мажоритарные акционеры (действительные собственники), но они достаточно скрыты где-нибудь на Кипре или Сельшейских островах, а потому о них мало кто-чего знает и чем они отвечают за результаты деятельности ОАО, ну, впрочем, как и в любом большом социализме. Так что получается не далеко ушли от социализма. Он как бы развеялся по нашей большой стране и лег ровным слоем, зафиксировав в сознании народа большой «духовной скрепой», что не все еще потеряно и есть надежды повернуть назад.
 
Ну, а как там, у них проклятых, на Диком Западе? А у них все в порядке – как был мистер Твистер владельцем заводов, газет, пароходов, так им и остался. Правда, дочка подросла, вышла замуж, нарожала детей, а те внуков. И пришлось мистеру Твистеру делиться наследством, преобразовывая свои заводы, газеты, пароходы в общества с ограниченной ответственностью, так называемые Ltd, как в Англии, Канаде или Америке или в  GmbH, как в Германии. В других странах они имеют другую аббревиатуру, но смысл остается, а с ним и хозяин. Поэтому мистера Твистера там все, в том числе и власти, знают его и его семью и делают соответствующие выводы.
 
Правда, по молодости, мистер Твистер с товарищами немного грешил, создавая различные корпорации в форме картелей, синдикатов и трестов, думая при этом, что тем самым увеличить свой доход. Но разразившиеся ряд мировых экономических кризисов, апогеем которых стала Великая Депрессия 30-х годов, выявила негативную роль корпораций и заставила правительства начать вести борьбу с ними, но не сажая в тюрьму или расстреливая, как принято у нас, а накладывая определенные ограничения на их деятельность.  Думается, что если бы они решили вновь где-то строить капитализм, то просто запретили создавать корпорации на законодательном уровне. А сейчас ничего не попишешь – частная собственность неприкасаема, превыше всего. Вот поэтому у них практически все производство существует в форме Ltd или корпораций. Правда есть еще PLC (Public Limited Company), аналог нашему ОАО, но они создаются только когда требуется привлечь большие объемы капитала, которые мистеру Твистеру совместно со всей мощью МБР не потянуть, ну, например, для постройки ж/д из Лондона в Рио-де-Жанейро с ответвлением на Огненную Землю. Да и не свойственно им, буржуинам, иметь у себя зародыши социализма – им таких «скрепов» не нужно.
 
Но вернемся восвояси. Как писал недавно в «Господине Хорошем» поэт Орлуша:
«Наш народ всегда расслаблен,
Даже если по лбу грабли.
Те же грабли десять раз –
Фиг вы огорчите нас.»
 
Любимая народная забава – наступать на грабли, причем на одни и те же. Когда мы избавимся от этого?  Почему, когда начинают говорить о России, то непременно упоминают, что «у нее особенная стать». Да нет у нее ничего такого особенного ни в политическом развитии и, тем более, в экономическом. Умный учится на ошибках других, дурак своих не замечает. Почему, зная какой вред  рыночной экономики приносят корпорации у нас, на ранней стадии формирования этих  рыночных отношений создают корпорации? Причем с государственным участием? Получается, что государство само рубит сук, на котором сидит или оно лицемерит. Говорит, что создает рынок, а само пятится к социализму. Вот тогда понятна такая политика. А если это не так то не надо создавать корпораций, надо выращивать своих мистеров Твистеров, изменив закон об акционерных обществах в части запрета преобразования ОАО в ООО или ЗАО, где собственность может принадлежать одному индивиду. Зачем нам эта игра в социализм? Прошло уже двадцать лет, а эффективный собственник не появился. И тогда зачем нам новейшие теории управления – все равно работать будут по-старинке, хотя и старые теории с успехом применяются, если есть хозяин, а не аморфный мажор.Показать комментарий целиком

Алексей Викторович!
Прочитала Вашу статью "Рыбаки от судостроения", спасибо. Во многом я с Вами согласна, но 100% нигилизм - это не конструктивно. За обозначенными язвами в отечественном судостроении хотелось бы видеть и предлагаемые методы их лечения.
Мы не ратуем за ОСК как за флагман отечественного судостроения, но в принципе такая крупная корпорация могла бы многое сделать для оздоровления ситуации, сложившейся на сей день в нашем судостроении, при наличии, конечно, желания и способностей (чего пока, увы, не наблюдаем). Вся проблема в том, что изрядную долю проблем Заводу-строителю поставляет Проектант, а все потому, что никакого воздействия (кроме слабого морального) Завод на Проектанта не имеет. Ну и так далее по цепочке. А все это вместе составляет "замкнутый круг проблем судостроения". И кто и как их разомкнет? Или уже пора сочинять реквием по отечественному судостроению,  а не искать пути решения?
Но все это "лирика". А по физике я хочу сказать следующее:
1. Метод как раз универсален тем, что он предлагает брать за основу описание жизненного цикла изделия.
2. У собственника и заказчика цели весьма далекие от проблем предприятий - это да. Но вот то, что оптимизация (реальная, а не в бумажных отчетах) моделей управления даст сокращение затрат при создании кораблей и судов а надеюсь Вы оспаривать не станете.
3."Потребитель всегда прав" рассматривается несколько в ином контексте: качество работы потребителя информации во многом зависит от качества информации, полученной им для работы. Т.е. должна обеспечиваться взаимосвязь БП. И это будет не коммунальная квартира, а предприятие как единый и более здоровый организм, со связями БП разных уровней.
4. Управление только "вертикалью власти" не может быть качественным, т.к. на данный момент (скажу по опыту работы с четырьмя судостроительными заводами) занимается "разгребанием" и "разруливанием" текущих проблем, при недостатке актуальной на данный момент информации, какая тут уж оптимальность управления предприятием. Это навроде как если бы трудолюбивый и не очень квалифицированный сантехник взялся бы воду с пола откачивать, а не причину протечки устранять. Я уж не говорю о том, что во главе процессов все больше руководителей не имеющих опыта работы в судостроении, со всей его спецификой.
5. Я считаю, что комплексный подход к оптимизации БП управления и организации св судостроении должен должен быть решен на высоком уровне (лучше бы на государственном, тем более, что наш президент сам лично сейчас участвует в этом процессе) и должны быть созданы методологии, стандарты и прочие нормативные документы разрабатываемые профессионалами-судостроителями. Дабы имея все это ведали бы что творим.Показать комментарий целиком

Для меня процессный метод - это создание предприятия как "единого организма" со взаимосвязанными БП. Я пока такого в судостроении не встречала, или может мне не повезло. То же самое и реинжиниринг, какую деятельность по улучшению работы предприятия так называют, те у кого это не получилось? Если стоматолог плохо ставит пломбы - это ведь не зачит, что надо вообще отменить пломбирование как бесполезное... А вот особенностью отрасли мы не козыряем, честное слово, если их не учитывать, то и проблемы наши не решить, они в какой-то мере уникальны. Я занимаюсь не просто логистикой, а логистикой производственной: это задачи обеспечения работ в нужном объеме и к нужному времени. И я в области решения этих задач очень хорошо прочувствовала чего мне не хватает для "счастья" от конструкторов, от технологов, от снабженцев. А от них я слышу чего им не хватает, чтобы нам обеспечить это счастье. Вот так и родилось понимание что нам нужно. К сожалению ИТ служба нашего завода в этих процессах категорически не участвует, вот уже 6 лет, невзирая даже на приказы ГД и Ученого совета. Да и вряд ли способна что либо сделать. Зато где-то раз в 2-3 недели приходят разные кампании с презентацией своих программных продуктов и уверенностью что могут с их помощью обеспечить нам нормальную работу производства. Но, к сожалению, как только заглядываешь за симпатичный интерфейс, ничего конкретного по существу решения производственных задач там не обнаруживаешь. Для основного производства судостроительного предприятия это получается продажа трубы от патефона ("Как в начальнике Чукотки"). Если коротко, то нам (производству) нужна модель корабля (живая на каждый день с изменениями и "географическое" описание корабля, ну и еще кое-что, но это самое главное). В нашей статье мы только очень кратко описали, так сказать обозначили суть проблем, а на самом деле то что написано, это очень укрупненно, чтобы озвучить проблему. Детализация же у нас осталась за кадром. Но мы готовы работать, если появится интерес у кого-либо власть имущего в судостроении. А особенности судостроения придется понять тем кто хочет решить проблемы судостроения, нравится это им, или нет. ОМ.Показать комментарий целиком