Сегодня рынок труда находится в непривычном для себя состоянии, даже по сравнению со временами кризиса 2008-2009 годов. Об этом на "Корабеле.ру" в предыдущих статьях говорилось не раз. Нас ожидает эффект сжатия кадрового рынка. Что делать руководству предприятия в таких условиях? Как сохранить персонал хотя бы в прежних объемах? При этом, не утратив роста производства и собственного "человеческого лица"
"Интерьер для портрета"
В министерских кабинетах почему-то становятся почти традицией становятся "кивки" в сторону памятных 2008-2009 годов, хотя нынешняя ситуация существенно отличается от той. В прошлый кризис доходы населения были плюс-минус стабильны. Можно вспомнить и то, что потребительский рынок незначительно ощутил проседание, что относительно стабилизировало ВВП. Добавим сюда своевременные "пожарные" мероприятия Правительства и возможности их осуществления. Теперь такого ждать нельзя. "Экономическое недомогание" будет тягучим и изматывающим.
Сокращение промпроизводства в 2015 году ожидается в существенно меньших размерах, чем падение конечного инвестиционного и потребительского спроса, сообщает аналитический доклад ВЭБ'а "Прогноз экономического развития России в 2015-2018 годах". Предполагается падение на 1,3%, в 2016 году промпроизводство может вырасти на 1,3%. Негативный эффект сжатия конечного спроса частично должен быть компенсирован эффектом импортозамещения и сокращения издержек в долларовом выражении – слабый рубль тому порукой. И в 2017-2018 годах есть потенциал ускорения роста до 2%. За сырьевые сектора экономики беспокоиться не приходится, они так или иначе сохранять позитивные темпы роста за счет экспорта.
Не вдаваясь в подробности, воспримем как данность, что основным кризисным очагом с конца 2015 года на ближайшие годы станут отрасли машиностроения, где несмотря на рост государственного оборонного заказа, падение инвестиционного и потребительского спроса в сочетании с резким удорожанием кредита вызовут сокращение производства в среднем на 9,4%. Производство будет сокращаться практически по всем отраслям. Отсюда следует и снижение реальной заработной платы в ответ на естественное стремление работодателей в кризис снизить издержки и минимизировать риски. Общий тренд нетрудно проследить по показателям Росстата, указанным в "Динамике среднемесячной номинальной и реальной начисленной заработной платы" за 2014-конец 2015 годы.
Уже сегодня, по мнению экспертов, уровень снижения заработной платы в реальном выражении более высок, и составляет в среднем по стране, как минимум, 10%. Легко самим сформировать "цифирь" реальной з/п на примере бюджетников, для которых этот показатель в физическом выражении уменьшился в среднем на 10%. С учетом уровня инфляции в 15% вполне резонно говорить о снижении зарплаты государственным служащим на 25%". В "небюджетных" секторах, где зарплата не росла в физическом выражении можно уровнять ее падение с ростом показателя инфляции.
И "портрет в интерьере"
По данным наиболее авторитетного на российском web-поле ресурсе ИАП "Кадровые агентства" (фактически справочника кадровых агентств России Person-agency.ru), зарплаты в этом году уже существенно снизились. Более свежие данные можно найти на портале Росстата. Они лишь подтвердят тот факт, что реальная заработная плата в России снижается. Со сведениями "О просроченной задолженности по заработной плате на 1 ноября 2015 года" так же можно ознакомиться на портале Росстата.
И еще немного о дефиците рабочей силы. Относительно низкий уровень безработицы обусловлен сокращением количества работоспособного населения при достаточно низкой производительности труда и качестве производства. С годами население будет сокращаться, и прироста количества рабочих рук ждать нескоро. А если через два-три года, действительно, начнется экономический рост, специалистов многих профессий просто неоткуда будет брать.
Сегодня же общая картина на рынке труда сводится к следующему:
падение уровня реальных зарплат на 8,3-10%. Это привело к тому, что несколько миллионов работников были выведены "за штат" либо переведены на "серую" зарплатную схему;
уровень безработицы в России вырос на 12%. Под этим следует понимать только учет официально зарегистрированных на биржах труда людях. Отсюда статистика Минтруда – около миллиона безработных на начало 2015 года плюс около полумиллиона – на конец. По сводным данным МОТ и рекрутинговых агентств их в три-четыре раза больше;
ситуацию осложняет неуклонно растущее число количество занятых неполную рабочую неделю или "добровольно-принудительно" отправленных в отпуск без содержания. Тут данные также разнятся от почти 300 тыс человек (Минтруда) до двух миллионов (независимые источники);
на общем фоне снижения потребительских возможностей и потребительских ожиданий населения падает оплата труда молодых специалистов. Это при том, что в этом году почти на 10% урезан стипендиальный фонд студентов вузов и ссузов;
любопытное "свежее веяние" на нашем рынке труда – всевозрастающее число "профессиональных безработных" среди молодежи. Эффект вызван переизбытком образованных специалистов невостребованных профессий крайне низкой квалификации, которые не хотят менять профиль и статус, переучиваться, однако психологически готовы считаться "безработными" или "временно неработающими". Этот феномен требует особоговнимания и подробного рассмотрения.
На этой "волне" подходим к конкретному примеру проведения грамотной кадровой политики в ЗАО "Контейнерный терминал Санкт-Петербург" (КТСП) стивидорного дивизиона группы компаний UCL Holding B.V. Трезво оценив ситуацию на рынке труда, руководство ООО "Управление транспортными активами" (управляющая компания UCL Holding, которая была создана для оптимизации управления российскими активами) и компании КТСП совместно приступили к реализации проекта по созданию эффективной системы мотивации для производственного персонала терминала.
Руководство и кадры в условиях кризиса
Подобный опыт интересен не только для предприятий транспортного комплекса. Фактически проект можно считать универсальным. Он не претендует на сверх новаторство. Уникальность программы, а затем и ее практического применения в том, что менеджмент компании, "держа руку на пульсе" не следует привычному стереотипу в отношении кадров – "не нравиться, наберем новых". Руководство компании понимает, что персонал – это ключевой ресурс в современной экономике. Финансовые потери на обучении и мотивировании персонала в отечественном бизнесе очень большие. Обычно в среднем предприятия теряют до 20% прибыли из-за неэффективного управления персоналом. А это, согласитесь, немало. Есть и еще один существенный "плюс" в проведении бережной и рачительной кадровой политики – с мотивированным, сплоченным рабочим коллективом всегда проще переносить кризисы и экономические невзгоды. Но это, конечно, "лирика".
Холдинг объединяет 40 предприятий в России, ряде стран СНГ и Европы. Предприятия компании осуществляют транспортировку грузов ж/д и водным транспортом, их перевалку в российских портах, а также оказывают услуги в судостроении, круизной и логистической деятельности. Итоги 2014 года UCL Holding B.V. см. на Слайде 3.
ЗАО "Контейнерный терминал Санкт-Петербург" (КТСП) – современный комплекс по перевалке контейнеров в Большом порту Санкт-Петербурга. Терминал располагается в Угольной гавани Финского залива. Является совместным предприятием UCL Holding B.V. и TIL S.A. В 2014 году грузооборот "Контейнерного терминала" составил 4 млн 117 тыс т (388 TEU), выручка – 2,6 млрд рублей, численность персонала – 530 человек.
Основными побудительными мотивами запуска проекта по реформированию системы оплаты труда в КТСП стали:
низкая производительность труда;
отставание заработных плат от среднерыночных значений;
стратегические задачи, стоящие перед компанией, для достижения которых необходим был высокий уровень производительности труда, наличие квалифицированного и вовлеченного персонала.
Основной целью проекта стало: разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда (СОТ), которая направляла бы производственный персонал к повышению эффективности деятельности и способствовала бы достижению целей компании. В рамках проекта рабочая группа, в которую входили как представители работодателя, так и представители работников, решали следующие задачи:
привести уровень оплаты труда работников до рыночных;
материально заинтересовать работников в повышении эффективности их работы (показателей выработки);
ввести дифференцированнуюж СОТ для высококвалифицированных и высокопроизводительных работников относительно остальных.
Реализация проекта проходила в течение 2013 года. Основные этапы внедрения и отработки программы см. на Слайде 4. На основании результатов анализа, действующей на тот момент СОТ, были выработаны критерии эффективной системы мотивации, в соответствии, с которыми были определены ключевые параметры новой СОТ (см. Слайд 5). Система премирования в новой СОТ строится на базе двух ключевых показателей деятельности (см. Слайд 6). Важным этапом проекта стали мероприятия по обсуждению и разъяснению новых условий оплаты труда производственных рабочих. С каждой бригадой были проведены отдельные встречи, в рамках которых проходила презентация новой СОТ, обсуждались вопросы работников (См. Слайд 7). Наглядно практическая "обкатка" и доработка проекта происходила так, как показано на Слайде 7.
Для более точного прогнозирования фонда оплаты труда (ФОТ) в результате проводимых изменений в СОТ в рамках проекта особое внимание было уделено построению модели расходов на оплату труда работников. Построенная модель позволяла построить прогнозы относительно размера ФОТ при изменении таких параметров как грузооборот, производительность, численность и средний доход работника. В ходе моделирования расходов был выбран вариант, который позволял обеспечить соблюдение важного принципа – не превышение темпов роста заработных плат над темпами роста производительности. В ходе тестового запуска проекта происходило моделирование расходов на оплату труда, целью которого являлось:
прогнозирование граничных граничных условий (ФОТ, доход работника) в зависимости от сценариев изменений условий (производительность труда, грузооборот) и значений элементов СОТ (расценки, надбавки);
определение значений по каждому элементу СОТ.
Это позволяет рассчитать:
значения элементов СОТ при ФОТ, равному целевому, и наоборот:
выстраивание прогноза по ФОТ для заданных значений элементов СОТ и сценарных условиях.
Любопытно, что внедрение новой СОТ для производственного персонала на площадке ЗАО "Контейнерный терминал Санкт-Петербург" стало почти сразу приносить ощутимые результаты по производительности труда, что видно на Слайде 8, и привело к росту средней заработной платы работников до среднерыночных значений, как и задумывалось в самом начале проекта. Сбалансированная кадровая политика, которая стремится учитывать как интересы работодателя, так и интересы работника всегда гарантированно позволяет достичь стоящие перед компанией цели.
особая благодарность за предоставленный материал Валерии Иевлевой, директору по управлению персоналом ООО "Управление транспортными активами" (T.A. Management), группы компаний UCL Holding B.V.
#Донской Алексей Владимирович, 07.12.2015, 08:20Ну и как вторая часть этой статьи про "пример проведения грамотной кадровой политики в ЗАО "Контейнерный терминал Санкт-Петербург" коррелируется с предшествующей публикацией на Корабеле - "Коса на камень"? Речь ведь идет про одну и ту же компанию. Авторы не в курсе?
